Os problemas da área de finanças

Li hoje uma matéria de Jeremy Hope, reconhecido especialista em gestão estratégica, ele é autor do aclamado best-seller internacional Reinventing the CFO: How financial managers can transform their roles and add greater value. Esse livro e seus conceitos foram considerados por renomados CFOs do mundo a redefinição da gestão financeira na empresa moderna. Hope é co-fundador e atual diretor de pesquisas da Beyond Budgeting Round Table, organização apoiada por mais de 30 empresas em todo o mundo, que se dedica a ajudar companhias a melhorar seus processos de gestão de desempenho.

"Os problemas da área de finanças

A área de finanças realiza, em grande quantidade, serviços de baixo valor agregado (80% a 90%) e muito pouco serviço de alto valor (estratégicos, analíticos, elucidativos, etc). Isto é decorrente do grande número de processos inconsistentes (definição de receita é um exemplo simples, porém típico). Apesar da aparente simplicidade, tais inconsistências podem gerar muitos problemas para as empresas;
A área de finanças não consegue atrair e manter talentos e sofre com isso;
os profissionais dessa área têm que ser também competentes na comunicação, na análise, e hoje, são atraídos por empresas que oferecem uma função estimulante e tempo para se desenvolver e participar de outras áreas de negócios. O sofrimento advém da redução do número de funcionários, e do aumento da quantidade de trabalho. “Apesar da modernização tecnológica, estamos cada vez mais escravos do trabalho”, disse Hope.
O planejamento orçamentário é caro e demorado, e impede respostas rápidas e a inovação tão desejada;
os orçamentos anuais, segundo Hope, são uma maneira insana de trabalhar. Eles geram dissonâncias agudas entre o alcance de metas e os reais interesses da empresa.
Os sistemas de gestão de recursos não conseguem eliminar o desperdício;
as pesquisas comprovam que a maneira como os projetos de investimento são aprovados é ruim e que eles não seriam aprovados por avaliações estratégicas. Orçamentos aprovados implicam utilização dos mesmos, independentemente dos projetos mostrarem-se, ao longo do seu desenvolvimento, consistentes;
As métricas e recompensas incentivam comportamentos errados;
a necessidade de cumprir metas faz com que qualquer coisa seja feita para que se consiga atingí-las. Na maioria das organizações, isso estimula um comportamento equivocado. Por exemplo, se a meta já foi cumprida, melhor deixar para lançar novos negócios no próximo ciclo. “Se queremos mudar o comportamento, temos que mudar a cultura do estabelecimento de metas”, afirma Jeremy Hope.
A área de finanças age como um controlador à distância e não como parceiro do negócio;
a área de finanças avalia através de números, em vez de auxiliar os colegas a melhorar seus desempenhos.

Fonte: Portal HSM On-line23/06/2008"

Em minha vida profissional, o que sempre me incomodou, é que realmente a área de Controladoria age como quem manda, por exemplo em épocas de vacas magras, anunciar que todos viajarão em classe econômica, corte o cafezinho, sim.. logicamente muito mais do que um corte de custo, é muito mais para demonstrar para a organização de maneiras até mesmo não muito inteligentes, que a empresa está passando por um momento dificil. A lei do "eu mando, você obedece, e logicamente aceito pelo "board" da empresa, pois demonstra realmente aumento do lucro, independente de quanto e como", parece a decisão mais sensata.
Óbvio que a decisão é baseada, por não se conhecer os processos de outros departamentos, por não escutar ou não analisar os pontos critícos dos departamentos. Lógico que a Controladoria ajuda, ajuda fornecendo o histórico, fornecendo fórmulas de excel, ajuda na forma como a decisão será tomada para facilitar a negociação do gestor, mas não ajuda no ponto que realmente o departamento precisa. Aceitei em minha carreira sair do Planejamento Corporativo, para ser Business Controller da área de operações da Sony, o maior motivador, foi para entender melhor o que sempre me incomodava, e que sinceramente achava que fazia da melhor maneira possível, ou seja como a Controladoria pode ajudar realmente o departamento. Uma coisa eu aprendi antes disto, e que concordo com o Hope, a área de controladoria não deve gerenciar o departamento, mas sim o processo, e por mais que muitos relutem, se pensarem bem, realmente controlam departamentos e não processsos, e acho que é exatamente isto que vai facilitar entender como ajudar os outros departamentos. Um exemplo disto, é que o volume de vendas pode aumentar em uma empresa, porém dentro de vários motivos está um que é o limite de crédito do cliente que muitas vezes é tomado por devoluções e sinistros pendentes, e que a área de controladoria pode ajudar muito, não somente educando as pessoas envolvidas no processo, demontrando para eles o que afeta a falta de gerenciamento sobre estes itens, não somente do corpo gerencial, mas principalmente do corpo operacional, mas também ajudando, colocando a mão na massa, para normalizar o processo. Não, não apontando os pontos criticos do processo, mas ajudando o gestor daquela parte do processo em normalizar. Sempre apontando para o KPI escolhido como target, por exemplo, redução de X para X dias o ciclo de devoução e sinistro. Outro exemplo, é solicitar para a Logística reduzir o custo logístico, a Controladoria pode ajudar muito nisto, por exemplo, ajudando esta área em encontrar os KPIs que influenciam no custo, e formas de medi-lo constantentemente, ajudando a repensar a operação com planos de ação e qual o impacto que este plano de ação impactará, principalmente para poder priorizar planos de ação pelo montante que irá impactar, e o mais importante é sentir o nível de serviço que normalmente a Controladoria não sente. Vivendo de perto tudo isto, a Controladoria vai poder verificar que transferências da fábrica para o Centro de Distribuição o que influencia é o percentual de ocupação da carreta, que vai levar até mesmo para o plano de produção que você terá que discutir com PCP no que pode ajudar nisto, e que quando ele entender vai aumentar mais uma variável no seu planejamento, assim como o aumento de avarias pela má conservação das estradas, o que vai surgir medidas de precaução como Controle de Qualidade das Carretas, envelopamento da carga, etc..... Verificar que na Distribuição através de análises financeiras, verificar que a carga fracionado está concentrada em determinado range de peso, e solicitar para a área de aquisições focar a negociação neste range, e inclusive analisar o que a Área Comercial disse na reunião de Board para ajudar a Logística a se preparar para eventuais mudanças, por exemplo, a reposição automática de clientes aumentando, quer dizer que o grau de fracionamento irá aumentar, então priorizar negociação ou abertura de RFQ para um volume maior de fracionado.
Isto é uma pequena porção do que vivi enquanto Business Controller, e que aprendi que a Controladoria pode ajudar mais efetivamente as áreas.

Não há como negar também que os orçamentos priveligiam os gestores que sabem melhor negociar, mas nada diferente da vida pessoal de cada um.
Mas também concordo que a medida não é o controle focado em despesas e investimentos, mas muito mais nos indicadores que são importantes para área. Por exemplo, vi um Diretor reclamar que ele aumentou em 30% as vendas, o que para isto teve que aumentar 10% suas despesas, e foi penalizado em sua performance pelo aumento dos 10%. E sem qualquer suporte da controladoria analisou e verificou que foram as viagens que impactaram mais neste custo, e ainda demonstrou que teve mais lucro se mantesse o mesmo volume de vendas planejado, e mantivesse as despesas. Mesmo assim foi penalizado pela Controladoria, alegando que as regras eram essas. Logicamente este diretor é inteligente, e não deixaria isto afetar seu desempenho profissional, mas o que a Área de Controladoria agregou neste caso? Além de não premiar o resultado deste diretor que agregou valor ao negócio (EVA), saiu com a consciência tranquila de que seguiu as regras e ainda reduziu o montante de bonus a ser pago. Será?
Outro exemplo que vi, é que um gestor queria adiar um investimento e não fazer naquele exercicio e fazer em outro, e foi aconselhado a investir naquele ano, mesmo que deixasse o investimento sem uso, pois teria dificuldades no ano posterior... Oras, se realmente há esta dificuldade então porque não provisionar isto neste exercicio, mesmo deixando fora do orçamento do ano posterior, traria para o gestor a segurança disto, e a empresa ganharia aplicando este dinheiro no mercado financeiro. Todo mundo ganharia.
Para finalizar, a área comercial solicitou aumento do limite de crédito para a controladoria para um determinado cliente, e chegou-se a conclusão que seria de alto risco. A resposta que ouvi da Controladoria para a área Comercial foi "-Venda para outro cliente!", sim... seco assim. Deveria ser, vou verificar com algum banco quer comprar o risco deste cliente, e repassar no preço isto. Buscar soluções para os problemas, ou será que a Controladoria acha que a área comercial tem ferramentas para conseguir isto que a Controladoria tem? além dos conhecimentos técnicos para isto.
A Controladoria fica buscando ferramentas novas, como "beyond budgeting" para conseguir driblar certos problemas, e não consegue enxergar que o principal problema esta na própria cultura deles mesmos. Não estou dizendo que o conceito 'beyound budgeting", ou qualquer outro conceito feito para isto não seja importante, com certeza trazem melhorias em certos pontos, mas o principal problema é o papel que a Controladoria está fazendo, ou seja, ela acha que está certa, estaria certa se outros gestores tivessem formação em Controladoria, mas esquecem que existe uma area comercial, engenharia, controle de qualidade, logística, pós venda, markeing, etc...

Restrição de caminhões em São Paulo

Equivocada ou não, é certo que a Prefeitura de São Paulo teria que fazer alguma coisa para mostrar para a população alguma coisa que amenizasse o trânsito de São Paulo devido a proximidade das eleições.
No começo o setor olhou com descaso para a atitude que estava sendo ventilada que era a proibição da circulação de caminhões de carga nas ruas mais movimentadas, depois ficaram focados em conseguir autorização por meios legais, agora terão que mostrar que são realmente bons em logística. De um lado o cliente solicitando entrega imediata, e de outro lado o rodizio e a falta de equipamento. Quem diria que os transportadores teriam que fazer logistica de placas dos caminhões. Será pior o transportador que tiver 90% dos seu equipamentos com placa par, dificil logística com os clientes buscando a reposição automática.
Agora os operadores logísticos vão levar vantagem, principalmente os que tem um leque maior de fornecedores na sua carteira, ficará mais fácil fazer esta logística pela quantidade de equipamentos a sua disposição.
São Paulo é quase sempre o maior volume dos clientes, o que torna critico esta medida. Mas fico imaginando o final do mês, que são quase 70% da carga mensal do País, com São Paulo respondendo a maioria das vezes com 30% do consumo, já faltava equipamento, agora ficará mais complexo. É fato também que os lead times contratados vão aumentar pelo menos 1 dia.
E quem pensava que os VUCs (Veiculo Urbano de Carga) não ia entrar, também vai ter trabalho extra, pois entraram.
O que vai acontecer é que quem não tiver um bom gerenciamento, vai acabar quebrando, seja pelas multas, seja por deixar o veiculo parado.
E o cliente que não andava muito satisfeito com os serviços logísticos da empresa, e tinha dúvida se devia mudar ou não de prestador, agora vai saber claramente quem é bom, e quem não é.
O processo deverá ligar a carga ao equipamento, o que facilitará ao cliente saber a saída da carga,o mais interessante que pequenos comércios terão que se houver restrição total, e não por rodizio de placas, se preparem para receber fora do horário comercial as mercadorias. O que também pode ser uma ótimo oportunidade para os operadores logísticos, com soluções de entrega em veiculos menores até mesmo ter um central de abastecimento para os pequenos comerciantes, utlizando inclusive os motoboys - fechando um contrato mensal onde se paga diária e não viagem.
E tudo isto terá que feito na mão, já que não é de bom senso investir em um sistema ou alteração deste por algo provisório como o rodizio de placas, veremos quem é bom e quem não é.
Oportunidade não vai faltar para demonstrarem a Excelência de Serviços.

Melhoria de Processo – Uma visão baseada no eSCM-SP para o processo Logístico

Antes de mais nada, o que é um processo?

Processo é uma ordenação lógica de atividades interligadas, para realizar sistematicamente produtos ou serviços que representam valor para uma pessoa ou organização cliente. Dessa forma, são características essenciais a sua regularidade, a previsibilidade do resultado e o conhecimento das condições para sua realização. A gestão do processo foca em assegurar o resultado planejado, com a menor variação possível, o que deve ocorrer indefinidamente. Pressupõe ciclos de aprendizado.

O Gerenciamento do processo não é um assunto novo, em 1776 foi publicado a obra "Riqueza das Nações" de Adam Smith, que abre com a famosa passagem descrevendo a divisão do trabalho em uma fábrica de alfinetes na qual dez pessoas, por se especializarem em várias tarefas, produzindo 48.000 alfinetes por dia, comparada com uns poucos, talvez somente um, que cada um poderia produzir isoladamente. Esta análise de processo da fabricação de alfinetes, que o tornou unanimidade de uma época, por estudiosos, empresários e empreendedores.

De lá para cá foram várias ferramentas para gerenciamento do processo difundidas.

Algumas ferramentas de gerenciamento de processos mais recentes:

• Total Quality Management
  
• Business Process Reengineering
  
• Business Process Management
  
• Process-Oriented Organization Design
  
• Process-Base Competition
  
• Six Sigma
• Modelo Toyota - Lean
  
• ISO 9000:2000
  
• CMM
  
• CMMI
  
• ITIL
  
• Cobit
  
• eSCM-SP

Visão do Gerenciamento atual

Todos partem da mesma linha de raciocínio que é a qualidade contínua, e tem como meta a excelência operacional, que buscam a melhor qualidade ao menor custo. Para manter bons resultados e uma excelência operacional é preciso sustentar a estratégia incorporada, porém é importante realçar que excelência operacional não é estratégia e nem assegura o sucesso estratégico.

Assim para compor o intento estratégico. a empresa necessita organizar o processo interno, tendo sempre em mente que a excelência operacional é um recurso sustentável e orientando e organizando a empresa por processo, e que vai habilitar e colocar a empresa no trilho estratégico.

Algumas mudanças:

• Administração de desempenho: Criação de valor é a maior prioridade
  
• Liderança e Política: Liberdade e responsabilidade dos gerentes, atuando como lideres em todos os processos
  
• Habilidade e Competências: Criar a cultura onde os empregados vejam além do horizonte, se reciclando, aprendendo sempre com o processo e a organização.
  
• Administração de dados: Dotar a empresas de sistemas financeiros e ERP, com informações funcionais e um orçamento adequado.
  

Uma vez a empresa alinhando seus sistemas de administração de desempenho, estrutura, política de desenvolvimento de empregados e liderança, a empresa terá como resultado a criação de valor, excelência de processo; alavancando assim um sucesso estratégico contínuo.

A empresa deve compor a função estratégica frente aos concorrentes, seja pela dominação de mercado ou pela diferenciação dos produtos, simplesmente colocando os processos da empresa voltados para a competição.

Processo

Atender o cliente quanto as exigências de qualidade, custo e flexibilidade das operações, gerou mudanças significativas nas organizações e em seu modus operandi.

Os problemas logisticos começaram a aparecer mais,

• A área financeira e marketing verificaram que lá era o único lugar que ainda não tinham focado redução de custos, de um lado pretendendo aumentar a lucratividade e do outro lado na redução de preço para acompanhar os concorrentes.

• E no mesmo momento, a pressão dos clientes por qualidade: informações mais seguras, lead times de transito mais reduzidos, empresas querendo reduzir até mesmo o desvio padrão do transito para conseguir melhor planejamento da área de armazenagem, entre outros.

Isto torna o crescimento da demanda dos serviços logísticos cada vez mais complexos a sua gestão, complementado ainda por o Brasil ter dimensões continentais e uma infra-estrutura precária: com rodovias esburacadas, os vários problemas de infra estrutura aérea, o sucateamento dos portos, e a histórica falta de caso com as ferrovias.

Supply Chain

As empresas sabem o que querem: cadeias de fornecimento integradas, colaborativas, adaptativas e virtuais. Um varejista de roupas da Espanha integra seus processos de design, fabricação e entregas, e é capaz de lançar novas modas, do projeto até a loja, em menos de duas semanas. Nos Estados Unidos, um fabricante de produtos de higiene pessoal e um varejista com atuação nacional se unem no controle de estoque por meio da tecnologia RFID. Na Europa, uma montadora de veículos delega o projeto e a montagem de um novo modelo para um fornecedor de primeira linha, aumentando assim a velocidade e a flexibilidade, enquanto reduz custos.

A visão é impressionante; a fundamentação, convincente; concentre-se nas necessidades reais do cliente, sincronize operações em toda a empresa, substitua ativos por informações, elimine a repetição de esforços e o desperdício, e as recompensas serão o crescimento, os lucros e a vantagem competitiva.

Mas para a maioria das empresas, isto não está acon

tecendo, por quê?

A A.T. Kearney fez uma pesquisa, e constatou que os principais motivos para não haver sincronia no Supply Chain são :

• Ciclos de planejamento e prazos incongruente;
  
• Processos insuficientes para absorver revisões de planejamento diante das mudanças das condições.
  
• Mecanismos pobres de controle para assegurar a execução correta;
• Feudos internos que atravancam a sincronização até dentro da empresa

Então a A.T. Kearney fez uma mesa redonda com os executivos seniores da cadeia de fornecimento de diversos setores, tanto fabricantes como varejistas, que forneceram a consultoria o que abaixo está sendo feito para solucionar a falta de sincronia.

Mas por quê se basear no eSCM-SP?

Antes vamos saber o que é, o eSCM-SP teve desenvolvimento do eSourcing Capability Model (eSCM-SP e eSCMCL), esforço coordenado internacionalmente pelo Information Technology Services Qualification Center (ITSQC) da Carnegie Mellon University (CMU), e foi desenvolvido para atender às necessidades de referencial de avaliação de capacitação de prestação de serviços, suportados por TI, incluindo as relações intra-organizacionais (insourcing), voltado para o comprador de serviços, com foco na capacidade de gestão de rede de provedores de serviços.

Assim a primeira resposta rápida, é porque foi concebido pensando em serviço, diferentemente dos outros que foram concebidos para produtos. Que como vimos no Plano de Marketing é diferente a sensação de serviço e produto.

A segunda resposta rápida, é por acreditar que a Logística vai seguir o rumo do que é hoje o TI de uma empresa, ou seja, a dificuldade de terceirização por receio de informações estratégicas estarem na mão de terceiros, hoje é passado para a maioria das grandes empresas.

As demais respostas serão obtidas conforme estarei explicando o eSCM-SP.

Qualidade de Serviços

Para Slack, Chambers e Johnston (2002), qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos clientes . Entende-se por expectativas dos clientes a combinação da abordagem baseada no usuário, onde a especificação do serviço deve estar adequada ao cliente, com a abordagem baseada em valor, onde a relação custo x benefício é mais importante.

Conformidade indica a necessidade de garantir que o serviço seja provido de acordo com as especificações. Por fim, consistência implica na manutenção da conformidade através de métodos e características do serviço mensuráveis, de forma que possa ser repetida.

A qualidade é percebida como o grau de adequação entre as expectativas dos clientes e a percepção do serviço.

Tanto as expectativas como as percepções dos clientes são influenciadas por fatores, alguns dos quais, passíveis de serem gerenciados pelos processos da organização.

Modelo de Lacunas

Adaptado de Stack, Chambers e Jonhnson (2001, p. 555)

Lacuna 1:

A qualidade é afetada caso as especificações de qualidade internas da organização estejam desalinhadas com as especificações de qualidade esperadas pelos clientes. Isso pode ser o resultado de falhas na identificação das necessidades dos clientes.

Lacuna 2:

Existe um descasamento entre o conceito do serviço para a organização e a forma como a qualidade deste foi especificada. Internamente a organização é ineficaz ao comunicar o conceito do serviço.

Lacuna 3:

A qualidade real do serviço prestado pela organização não condiz com a especificação da qualidade interna. Isso pode ser o resultado de uma especificação inadequada ou inatingível, ou porque os sistemas de controle não são capazes de garantir a qualidade durante a execução dos serviços.

Lacuna 4:

A comunicação externa da organização, ou imagem de mercado, não condiz com a qualidade real do serviço prestado. Resultado do estabelecimento de expectativas aos clientes cujas o serviço não é capaz de atender.

Conclusão :

As lacunas descrevem falhas nos processos internos da organização que conseqüentemente afetam a qualidade do serviço percebida pelos clientes. Identifica-se então a necessidade de um efetivo gerenciamento dos processos para a obtenção de melhores resultados nos negócio

O valor dos processos

Segundo Chrissis, Konrad e Shrum (2003a), uma organização pode focar várias dimensões para melhorar seu negócio. Tipicamente, três destas dimensões são consideradas críticas: pessoas, procedimentos e ferramentas

O que mantêm as três dimensões trabalhando em conjunto é o processo da organização, permitindo o alinhamento de como a organização realiza o negócio (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003a).

eSCM-SP

O alto crescimento da terceirização e as recorrentes falhas nos serviços de terceirizados atentam para uma necessidade latente: tanto clientes quanto fornecedores de serviços precisam estar aptos a atender aos fatores críticos da terceirização a fim de aumentar a probabilidade de sucesso deste tipo de relacionamento (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a).

Neste sentido, um consórcio liderado pelo Information Technology Services Qualification Center (ITsqc) da Carnegie Mellon University (CMU) e contando com a participação de empresas como: Accenture, EDS, IBM Global Services e Satyam Computer Services, desenvolveu o modelo eSourcing Capability Model (eSCM).

Os esforços de construção do modelo foram divididos em duas frentes de trabalho, focadas nas visões do fornecedor - eSCM for Service Providers - e cliente dos serviços de TI - eSCM for Clients.

Este trabalho é focado na visão dos fornecedores de serviços contida no eSCM-SP (eSourcing Capability Model for Service Providers), sendo este um modelo de melhores práticas que possui três propósitos:

• Servir de guia aos provedores de serviço, auxiliando-os na melhoria da capacidade no decorrer do ciclo de vida do fornecimento do serviço;
  
• Prover aos clientes critérios objetivos de avaliação da capacidade dos provedores de serviço;
  
• Prover um padrão que pode ser usado pelos provedores de serviço como um diferencial em relação à concorrência.
  

Segundo Hyder, Hestin e Paulk (2004a), o sucesso do modelo será demonstrado quando seus adeptos registrarem: uma menor quantidade de relacionamentos de terceirização que se encerram em função de deficiências no desempenho dos provedores de serviço, a provisão mais eficiente e efetiva dos serviços e melhores relacionamentos entre provedores, cliente e parceiros.

O ITsqc lançou em novembro de 2001 a versão 1.0 do eSCM-SP contendo 100 práticas. O esforço de construção deu-se baseado em extensas revisões da literatura, entrevistas com clientes e fornecedores de serviços de TI, revisão dos modelos existentes, testes pilotos do modelo e dos métodos de certificação, treinamentos, feedback dos primeiros adeptos e revisão técnica de um conselho de especialistas (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a).

As próximas versões do modelo buscaram simplificá-lo diminuindo a quantidade de práticas. Em outubro de 2002 a versão 1.1 do eSCM-SP foi lançada contendo 94 práticas e mais recentemente, em abril de 2004, foi lançada a atual versão do modelo, 2.0, compreendendo um total de 84 práticas.

Baseado nos trabalhos de prospecção realizados pelo ITsqc, duas dimensões foram originalmente identificadas para o eSCM-SP: Fases de Fornecimento e Elementos Organizacionais. As Fases representavam a temporalidade das práticas enquanto os Elementos Organizacionais eram agrupamentos de práticas, garantindo estabelecimento, gerenciamento e expansão dos relacionamentos de fornecimento. Este framework inicial possibilitou a análise da cobertura das práticas e proveu a estrutura necessária para a efetiva disseminação o modelo.

O modelo evolui no decorrer do tempo através do feedback proveniente quatro principais fontes: solicitações formais de mudanças no modelo, Workshops com os adeptos do modelo, avaliação dos pilotos e treinamento. Na versão 2 do modelo foram concentradas as alterações de maior impacto, incluindo mudanças na estrutura (como as práticas estão organizadas) e nas práticas (inclusão, remoção, união e divisão de práticas).

O eSCM-SP é um modelo de melhores práticas , e melhores práticas evoluem no decorrer do tempo, especialmente em um ambiente dinâmico como o de serviços. O modelo evoluiu e continuará evoluindo enquanto estão sendo coletadas informações dos pilotos, certificações e esforços de melhoria. Porém, segundo Hyder, Hestin e Paulk (2004a), a versão atual não sofrerá alterações por pelo menos quatro anos para permitir uma linha de base estável para certificação e coleta de informações.

Segundo Hyder, Hestin e Paulk (2004a), o eSCM-SP v.2 é composto por 84 práticas, que podem ser encaradas como melhores práticas em um relacionamento de terceirização de sucesso. Cada uma contém informações sobre uma boa prática de terceirização, incluindo uma sentença resumindo a práticas, uma descrição da prática, uma lista de atividades necessárias e informações suplementares que auxiliam a esclarecer as atividades.

O conteúdo e estrutura de cada prática do eSCM-SP são baseados no tipo de documentação utilizada na implementação da prática. A maioria das práticas refere-se ao estabelecimento de uma política, procedimento, guia, programa ou plano. Esta referência tem impacto em como as atividades são estruturadas, bem como no tipo de documentação necessária para satisfazer as intenções das práticas.

• Práticas de política: políticas são diretrizes gerais estabelecidas pela gerência sênior da organização que descrevam brevemente as expectativas desta;
  
• Práticas de procedimento: procedimentos são documentos detalhados que demonstram instruções passo-a-passo de como realizar uma atividade em particular;
  
• Práticas guia: um guia é uma documentação de alto-nível que provê regras, conselhos de especialistas e outros tipos de direcionamentos de acesso rápido que auxiliam da padronização de como as equipes realizam a prática;
  
• Práticas de programa: programas são implementados em uma série de projetos que são gerenciados para obtenção de um objetivo comum, descrito claramente em um plano de negócio. Cada programa inclui um plano, escopo, dependências, custo, esforço, datas, tarefas e alocação de recursos para o programa;
  
• Práticas de planejamento: os planos devem incluir objetivos, escopo, dependências e outros detalhes como atividades e cronograma;
  
• Outras práticas: estas práticas são relacionadas a atividades críticas ao sucesso mas que não estejam documentadas em políticas, procedimentos, guias, programas ou plano.
  

Entre os tipos citados, treze práticas são adicionalmente consideradas práticas de suporte pois fornecem meios para a institucionalização do eSCM-SP.

As práticas do modelo são distribuídas em três dimensões: Ciclo de Vida de Fornecimento, Áreas de Capacidade e Níveis de Capacidade. Um resumo da estrutura geral do modelo, contendo a descrição de todas as 84 práticas além da localização de cada uma quanto as três dimensões, é apresentada no Anexo A Práticas do eSCM-SP por Área de Capacidade.

Embora a maioria dos modelos de qualidade sejam focados somente em atividades relacionadas à execução, existem, na terceirização, questões críticas associadas à iniciação e encerramento do contrato. Por essa razão a primeira dimensão do eSCM-SP direciona as práticas de acordo com as fases do Ciclo de Vida de Fornecimento.

O Ciclo de Vida de Fornecimento, é dividido em contínuo, contendo práticas que englobam todo ciclo, e nas fases de iniciação, execução e encerramento, que ocorrem em momentos específicos.

Contínuo (Ongoing): práticas contínuas representam funções de gerenciamento que precisam ser realizadas durante todo o Ciclo de Vida de Fornecimento. Uma organização que somente realiza estas práticas no momento da execução do serviço não está atendendo à intenção das práticas. As práticas contínuas englobam:

• Gestão e motivação das equipes para que efetivamente executem o serviço;
  
• Gestão dos relacionamentos com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio;
  
• Medição e revisão do desempenho organizacional e tomada de ações para a melhoria do desempenho;
  
• Gestão dos sistemas de conhecimentos para que as equipes possuam acesso eficiente às informações necessárias para efetivamente realizarem seu trabalho;
  
• Identificação e controle de riscos e ameaças às habilidades da organização em atender os objetivos e solicitações dos clientes;
  
• Gestão da infra-estrutura tecnológica de suporte a execução do serviço.
  

Iniciação (Initiation): estas práticas focam nas capacidades necessárias para preparar a execução do serviço. Estas práticas preocupam-se com a obtenção dos requisitos, negociação, contratação e projeto do serviço, incluindo a transferência de recursos necessários para tal. A fase de iniciação compreende:

• Preparação para a negociação baseada na posição da organização em relação à precificação e outros tópicos a serem negociados;
  
• Entendimento dos requisitos do cliente através da obtenção de informações sobre o cliente e suas necessidades explícitas e implícitas;
  
• Análise da habilidade da organização em atender aos requisitos do cliente;
  
• Interação com o cliente para confirmar pontos que causam impacto nos compromissos acordados;
  
• Estabelecimento de um acordo formal com o cliente que claramente articule as responsabilidades e compromissos da organização e do cliente;
  
• Gestão efetiva da transferência de recursos necessários à execução do serviço, incluindo pessoal, infra-estrutura tecnológica e ambiente de trabalho;
  

Execução (Delivery): estas práticas são focadas nas capacidades de executar o serviço projetado, incluindo o gerenciamento contínuo da execução do serviço, verificação se os compromissos estão sendo atendidos e gerenciamento dos custos associados com a provisão do serviço. Elas cobrem o seguinte:

• Planejamento e acompanhamento das atividades de execução do serviço;
  
• Execução do serviço de acordo com os compromissos;
  
• Fornecimento de treinamento adequado aos clientes e usuários finais para habilitá-los a efetivamente utilizar os serviços;
  
• Gestão dos custos associados à execução do serviço;
  
• Identificação e controle das mudanças nos serviços sendo executados ou nos compromissos associados ao serviço;
  
• Identificação de problemas que impactem a execução do serviço e tomada de ações preventivas e corretivas.
  

Encerramento (Completion): estas práticas são focadas nas capacidades necessárias para o encerramento de um relacionamento no final do Ciclo de Vida de Fornecimento. As práticas cobrem o seguinte:

• Gestão efetiva da transferência de recursos para o novo provedor de serviços, sendo este o cliente ou mesmo outro fornecedor. Isso inclui a transferência de pessoas, infraestrutura tecnológica e propriedade intelectual (ex. Códigos fonte ou processos);
  
• Garantia da continuidade do serviço durante a transferência das responsabilidades;
  
• Identificação e transferência do conhecimento crítico para a execução do serviço.
  

ÁREAS DE CAPACIDADE

A segunda dimensão do eSCM-SP, Áreas de Capacidade, provê agrupamentos lógicos de práticas para auxiliar os usuários a lembrarem e gerenciarem o conteúdo do modelo. Estes agrupamentos, em número de dez, permitem que os provedores de serviço demonstrem as capacidades em cada função crítica do fornecimento (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a).

As práticas contínuas estão contidas dentro de seis Áreas de Capacidade: Gestão do Conhecimento, Gestão de Pessoas, Gestão de Desempenho, Gestão de Relacionamento, Gestão de Tecnologia e Gestão de Ameaças. As outras quatro Áreas de Capacidade são temporais e tipicamente associadas com uma única fase do Ciclo de Vida de Fornecimento: Iniciação, Execução e Encerramento. A única exceção é Transferência do Serviço que inclui práticas tanto da Iniciação quanto do Encerramento. Além da Transferência do Serviço, as Áreas de Capacidade temporais são: Contratação, Projeto e Elaboração do Serviço e Execução do Serviço

• Gestão do Conhecimento (knw - Knowledge Management): as oito práticas desta área focam no gerenciamento dos sistemas de informação e conhecimento de forma que as equipes tenham acesso facilitado ao conhecimento necessário para efetivamente realizarem seu trabalho. Esta Área de Capacidade envolve questões críticas de captura e utilização do conhecimento além de medição e análise dos mesmos.

• Gestão de Pessoas (ppl People Management): as onze práticas são focadas no gerenciamento e motivação do pessoal da organização para que estes executem o serviço de forma efetiva. Esta Área de Capacidade envolve o estabelecimento e manutenção do ambiente de trabalho produtivo, gestão de competências, gestão da satisfação dos colaboradores, motivação e retenção profissional

• Gestão de Desempenho (prf Performance Management): estas onze práticas são focadas no gerenciamento do desempenho organizacional para garantir que os requisitos do cliente estejam sendo atendidos, que a organização está continuamente aprendendo com a sua experiência e que a melhoria contínua esteja ocorrendo nos relacionamentos em que a organização está envolvida. Esta Área de Capacidade envolve, principalmente, a manutenção das vantagens competitivas, inovação e flexibilidade organizacional.

• Gestão de Relacionamentos (rel Relationship Management): estas oito práticas são focadas em gerenciar ativamente os relacionamentos com os envolvidos, incluindo o cliente, fornecedores e parceiros que façam parte da execução do serviço. As práticas envolvem: o gerenciamento das expectativas dos envolvidos, estabelecimento e manutenção da confiança, garantia sa eficácia das interações com os envolvidos, gerenciamento dos relacionamentos com fornecedores e parceiros, gerenciamento das diferenças culturais entre os envolvidos e o gerenciamento e monitoramento da satisfação dos clientes e usuários finais do serviço.

• Gestão da Tecnologia (tch Technology Management): as seis práticas focam no gerenciamento da disponibilidade e da adequação da infra-estrutura tecnológica usada para dar suporte a execução do serviço. Esta Área de Capacidade envolve: gerenciamento das mudanças, manutenção da disponibilidade, confiabilidade, acessibilidade e segurança da tecnologia envolvida no serviço.

• Gestão de Ameaças (thr Threat Management): as sete práticas são focadas na identificação e no gerenciamento ativo das ameaças à habilidade da organização em atender aos seus objetivos e aos requisitos dos clientes. Esta prática é focada no gerenciamento de riscos, com mais atenção aos riscos associados com segurança, confidencialidade, infra-estrutura e desastres que possam interromper o serviço ou causar falhas no atendimento dos requisitos do cliente.

• Contratação (cnt - Contracting): estas sete práticas são focadas no gerenciamento eficaz do processo de captura dos requisitos do cliente, análise destes e negociação do acordo formal que descreve como o provedor de serviços irá atender aos requisitos. Esta Área de Capacidade envolve a tradução das necessidades explícitas e implícitas do cliente em requisitos definidos e o estabelecimento do contrato entre os envolvidos no serviço.

• Projeto e Elaboração do Serviço (sdd Service Design & Deployment): as oito práticas são focadas na tradução dos requisitos do cliente e linguagem do contrato em um projeto detalhado de como isso será fornecido. Esta Área de Capacidade envolve a revisão do projeto do serviço a fim de garantir a cobertura adequada dos requisitos.

• Execução do Serviço (Del Service Delivery): as oito práticas são focadas na execução contínua do serviço baseado no projeto e de acordo com os compromissos firmados com os clientes. Esta Área de Capacidade envolve o monitoramento e controle das atividades para atender consistentemente aos compromissos com os clientes e manter a continuidade do serviço.

• Transferência do Serviço (tfr Service Transfer): estas seis práticas são focadas na transferência de recursos entre o provedor do serviço e os clientes ou outros provedores de serviço. A transferência pode incluir pessoas, processos, tecnologia e conhecimento, necessários para a realização do serviço. Esta Área de Capacidade envolve a transferência sutil dos serviços e recursos e a captura e transferência do conhecimento obtido durante o relacionamento com o cliente.

NÍVEIS DE CAPACIDADE

A terceira dimensão do modelo eSCM-SP são os Níveis de Capacidade. Os cinco Níveis de Capacidade do modelo, descrevem um caminho de melhoria que deve ser seguido pelos provedores de serviço. (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a, 2004b).

• Nível 1 : Provendo Serviços (Providing Services): O nível 1 não possui nenhuma Prática. Os provedores neste nível podem ou não ter implementado práticas dos níveis 2 e 3 do modelo. Estes provedores de serviço oferecem alto risco porque geralmente prometem mais que podem cumprir e porque não desenvolvem habilidades críticas para o fornecimento do serviço.

• Nível 2: Atendendo aos Requisitos Consistentemente (Consistently Meeting Requirements): os provedores de serviço neste nível tem procedimentos formalizados para obtenção dos requisitos e execução dos serviços de acordo com os compromissos firmados com os clientes e outros envolvidos. Neste nível, os serviços fornecidos não diferem significantemente da experiência do provedor, podendo valer para apenas um relacionamento de fornecimento. O provedor implementa todas as 48 Práticas do nível, sendo capaz de obter e entender de forma sistemática os requisitos, projetar e elaborar os serviços e executá-los com sucesso conforme os acordos de nível de serviço.

• Nível 3: Gerenciando o Desempenho Organizacional (Managing Organizational Performance): neste nível, o provedor é capaz de manter as características do nível 2 mesmo quando os serviços diferem significantemente da experiência do provedor. Neste caso as práticas devem cobrir um contexto mais complexo, onde a gerência de relacionamentos simultâneos faz-se necessária. O provedor é capaz de gerenciar seu desempenho por toda a organização; perceber as tendências do mercado de serviços e as variações dos requisitos, incluindo atributos culturais específicos; identificar e gerenciar os riscos entre relacionamentos; e projetar e executar os serviços baseados em procedimentos estabelecidos. O provedor atende a esta capacidade através: do compartilhamento e utilização do conhecimento e experiência obtidos nos relacionamentos anteriores; medindo objetivamente e recompensando o desempenho das equipes; e monitorando e controlando a infra-estrutura tecnológica.

• Nível 4: Agregando valor pró-ativamente (Proactively Enhancing Value): os provedores de serviço no Nível 4 são capazes de continuamente inovar e agregar valor aos serviços fornecidos aos clientes e outros envolvidos. Neste nível, o provedor é capaz de customizar os serviços de acordo com o cliente e prever o seu desempenho baseado nas experiências anteriores. O provedor atende esta capacidade através da avaliação e adoção de avanços tecnológicos e definindo metas de desempenho baseadas na análise comparativa de benchmarks internos e externos.

• Nível 5: Mantendo a Excelência (Sustaining Excellence): os provedores de serviço neste nível demonstraram desempenho e melhoria consistente pela implementação das Práticas dos níveis 2, 3 e 4 por duas ou mais avaliações de certificação, durante um período de pelo menos dois anos. Não existem Práticas adicionais neste nível, a implementação efetiva e contínua de todas as Práticas do eSCM-SP em um ambiente de mudanças rápidas demonstra a capacidade de manter a excelência em toda organização no decorrer do tempo.

Segundo Hyder, Heston e Paulk (2004a), cada Nível de Capacidade do eSCM-SP é focado em um aspecto particular do serviço e da gestão organizacional.

A tabela 5 resume o foco dos Níveis de Capacidade do Modelo.

O modelo eSCM-SP prevê o desenvolvimento da organização fornecedora de serviços orientado a níveis, onde são claramente determinadas as capacidades que a organização deve desenvolver. Essa estrutura facilita o acompanhamento das iniciativas de melhoria dos provedores de serviços e a avaliação destes por parte dos clientes.

A seqüência de Níveis de Capacidade determina uma evolução sistemática partindo desde a completa desorganização e ausência de estrutura para garantir o provimento do serviço (Nível 1), até o Nível 5, momento em que a organização: desenvolve e utiliza procedimentos para entender e atender o cliente consistentemente em diversas relações de fornecimento, consegue medir e otimizar o seu desempenho em relação ao mercado, e por fim mantém a excelência conquistada provando que as melhorias obtidas são consistentes e que estão institucionalizadas na organização.

IMPLEMENTAÇÃO DO ESCM-SP NA ORGANIZAÇÃO

Segundo Hyder, Heston e Paulk (2004a), existem duas estratégias de melhoria para um provedor de serviços: baseada em framework (framework-based) ou baseada na medição (measurement-based). O eSCM-SP possui características das duas.

A estratégia baseada em framework utiliza modelos e padrões como guias para identificação dos processos e sistemas que devem ser implementados em uma organização. A certificação de algumas estratégias baseadas em framework, incluindo ISO 9001:2000, garante se uma organização é ou não compatível com o padrão. A melhoria baseada no eSCM-SP é um exemplo desta estratégia.

Na estratégia baseada na medição, os processos e sistema do provedor de serviços são medidos e comparados aos objetivos da organização a fim de identificar o quê precisa ser melhorado. As estratégias baseadas em frameworks naturalmente evoluem para estratégias baseadas na medição, alinhadas aos objetivos do negócio da organização, assim que as capacidades fundamentais descritas pelo framework são implementadas com sucesso.

Para que seja obtido sucesso, a melhoria baseada no eSCM-SP deve ser dirigida pelo pelos objetivos do negócio da organização e não simplesmente pelo desejo de certificação no modelo (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a, 2004b).

Como já foi descrito, um grande número de modelos e padrões existentes são focados na qualidade e em outros aspectos da soluções logísticas. Quando utilizados pela organização, esses frameworks podem causar impacto nas ações de melhoria baseadas no eSCM-SP. Faz-se necessário então conhecer os relacionamentos entre o eSCM-SP e outros modelos e padrões.

ESCM-SP EM RELAÇÃO A OUTROS MODELOS

Em geral os modelos de qualidade, quando tratados individualmente, não atendem a todos os fatores envolvidos no processo de terceirização. Os modelos são: ou bastante rígidos a ponto de suas estruturas interferirem no sucesso de relacionamentos de terceirização, onde a flexibilidade e a adaptabilidade são importantes, ou então são muito genéricos que suas interpretações e usos variam significativamente (HYDER, 2002). Hyder (2002), no desenvolvimento da versão 1.1 do eSCM realizou a comparação do modelo em relação a outros disponíveis no mercado no que tange a abrangência destes ao Ciclo de Vida de Fornecimento de serviço. O resultado é ilustrado na figura abaixo.

Verifica-se, que os modelos de qualidade em geral não atendem plenamente às necessidades quanto a processos de terceirização de serviço. Neste contexto o eSCM-SP vem a ser um importante instrumento para tal, reunindo práticas que mitigam os recorrentes problemas da terceirização de serviço. Hyder, Heston e Paulk (2004a) compararam o eSCM-SP com cinco frameworks comumente utilizados no fornecimento de serviços de TI e constataram que não existem conflitos conceituais entre o eSCM-SP versão 2 e os frameworks analisados, embora existam entre eles diferenças significativas no escopo e nível de detalhes. A tabela que sumariza a comparação realizada por Hyder, Heston e Paulk (2004a) é apresentada no Anexo B - Comparativo do eSCM com outros frameworks, e exibe detalhadamente as diferenças e semelhanças entre os modelos analisados.

MEDIÇÃO NO ESCM-SP

A medição do progresso da organização, quando implementando o eSCM-SP, fornece informações que embasam o gerenciamento efetivo de diversas perspectivas. A medição é necessária para definir e acompanhar os níveis de serviço provendo critérios objetivos para o estabelecimento e gerenciamento dos acordos com os clientes.

O princípio do esforço de medição deve ser focado nos objetivos de negócio que agregam valor ao fornecedor e cliente do serviço. O provedor do serviço define as suas medições de forma que estas direcionem o seu comportamento e reflitam um conjunto de objetivos de negócio compreensíveis e balanceados.

Segundo Hyder, Heston e Paulk (2004a), o eSCM-SP provê um caminho progressivo de medição através dos Níveis de Capacidade. As iniciativas de medição no nível 1 são geralmente ad hoc direcionadas às necessidades imediatas do negócio dos provedores de serviço e clientes. No nível 2, o provedor de serviço precisa definir os objetivos fundamentais de medição de um relacionamento de fornecimento: situação (status), progresso, custo, esforço e conformidade. No nível 3 a medição é realizada entre vários relacionamentos e é direcionada aos objetivos e desempenho organizacional. No nível 4 a análise dos dados coletados da medição é sofisticada estatisticamente, focando o impacto da adoção de inovações tecnológicas no desempenho da organização a curto, médio e longo prazo. Por fim, no nível 5 o objetivo é demonstrar a melhoria no desempenho organizacional através de múltiplas medições realizadas continuamente.

Uma ferramenta muito utilizada para a realização e acompanhamento das medições durante a implementação do eSCM-SP é o Balanced Scorecard. Quando efetiva, esta ferramenta reflete os objetivos da organização através da medição do desempenho nas perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado ou crescimento. O provedor de serviços não deve apenas monitorar o desempenho de cada perspectiva mas também determinar as relações de causa-efeito entre elas.

A definição e execução de medições durante e depois da implantação do modelo permite que a organização monitore o progresso da iniciativa de melhoria e possa avaliar criteriosamente os resultados obtidos. Os dados da medição são o registro da experiência adquirida pela organização e devem ser utilizados continuamente para a tomada de decisões no que tange a melhoria dos processos internos.

MÉTODOS DE DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE E CERTIFICAÇÃO DO ESCM-SP

O ITsqc desenvolveu quatro métodos que permitem aos provedores de serviço determinarem a sua capacidade atual e definir metas de melhoria em relação ao eSCM-SP. Todos os quatro métodos, resumidos na tabela 6, determinam a capacidade pela análise sistemática de evidências da implementação das práticas do modelo (HYDER, HESTON e PAULK; 2004a).

Os métodos resultam em um relatório que inclui as forças e oportunidades de melhoria do provedor de serviços além da situação deste em relação ao modelo eSCM-SP. Estas informações, além de servirem de guia para os esforços de melhoria dos provedores de serviço, são base que estes sejam avaliados pelos clientes no momento da seleção entre diversos provedores.

Para que a determinação de compatibilidade de um provedor de serviços ao modelo eSCM-SP possua credibilidade, seja independente e confiável, o Itsqc desenvolveu um programa de certificação que pode ser utilizado tanto por clientes, para avaliar provedores de serviço em potencial, quanto pelos provedores de serviço, para diferenciarem-se da concorrência. As avaliações podem ser realizadas somente por Avaliadores Líderes (Lead Evaluators) e Avaliadores (Evaluators) de organizações autorizadas pelo Itsqc.

Os provedores de serviço normalmente seguem dois caminhos entre os quatro métodos de determinação da capacidade como preparação para a certificação. Estes caminhos são ilustrados na figura 18

Primeiramente o provedor de serviços realiza uma mini avaliação interna para identificar as lacunas entre as suas práticas e as descritas pelo modelo. Depois de realizar as melhorias nos pontos identificados, o provedor pode optar por realizar uma avaliação interna completa para garantir a conformidade para a certificação ou então solicitar ao ITsqc a realização mini-avaliações para prover evidências externas de suas capacidades aos clientes.

A certificação, que tem validade de no máximo dois anos, prova a conformidade do provedor de serviços com o eSCM-SP em um determinado nível de capacidade e contém informações importantes sobre o escopo da certificação e o grau de conformidade de cada uma das 84 práticas do modelo.

O modelo eSCM-SP é bastante novo, a versão 2 do modelo foi lançada em Abril de 2004, tendo até a presente data somente duas organizações certificadas em todo mundo. Desta forma, além dos relatórios técnicos produzidos pelos criadores do modelo, poucos trabalhos relacionados ao modelo foram publicados, fato comprovado pela pequena quantidade de obras de referência reunidas neste trabalho. Porém, pode-se afirmar que o eSCM-SP é focado nas brechas deixadas por outros modelos, principalmente no que diz respeito à terceirização de TI. O eSCM-SP, como modelo de melhoria contínua, é uma nova opção disponível as organizações que buscam a excelência, ao minimizarem as recorrentes falhas do fornecimento de serviços de TI

METODOLOGIA

JUSTIFICATIVA NO MERCADO DE TI

Percebe-se grande insatisfação, tanto de clientes quanto de provedores de serviços, no que tange aos resultados obtidos das iniciativas de terceirização de TI. Pesquisas indicam que a baixa eficácia da terceirização de TI está relacionada, em geral, às dificuldades encontradas na gestão dos serviços, resultado da falta de maturidade dos envolvidos em conceber e gerenciar o relacionamento. As falhas tipicamente ocorrem durante a iniciação do serviço, onde são elicitadas as necessidades dos clientes, ocorre a negociação e formalização dos acordos e é planejado e projetado o serviço a ser fornecido. Em muitos casos, essas falhas são percebidas tardiamente, durante a execução ou encerramento do serviço, condenando ao fracasso o relacionamento de terceirização de TI. Conseguem enxergar isto nos serviços logísticos?!

Estes fatores atentam para a necessidade de revisão dos processos de gestão da terceirização de serviços de TI, devendo esta iniciativa ser fundamentada em modelos de melhoria que ilustrem as melhores práticas para se obter a excelência no fornecimento de serviços de TI. Embora diversos modelos estejam à disposição dos provedores de serviços de TI, estes não atendem completamente a todos os fatores críticos da terceirização de TI, tornando o processo vulnerável ao surgimento de falhas em pontos não cobertos, ou cobertos superficialmente, pelos modelos.

CONCLUSÃO

Como podemos verificar, este instrumento apesar de ser desenvolvido para serviço de TI, tanto as causas como os problemas recorrentes, são totalmente cabíveis em serviços logísticos, e acredito em qualquer tipo de serviço, inclusive o financeiro. E os insucessos nos relacionamentos de terceirização de serviço se devem nas atividades iniciais do relacionamento.

A maioria dos programas de gerenciamento do processo não leva em consideração duas coisas importantes : o ciclo de vida do fornecimento do serviço, e nem tampouco as particularidades do serviço, como entre tantas, a intangibilidade.

Também acredito ser motivador termos níveis neste programa, o que faz com que o planejamento seja muito mais enriquecido e visível no curto prazo, trazendo um planejamento eficaz para galgar degraus, ao invés de tomar foco em apenas alguns pontos importantes e não crescendo consistemente.

Talvez nem buscar a certificação, mas inspirarmos neste modelo, que inclusive traz as resonsabilidades de cada um, o que os diversos programas cultuam e mantém, dando até nomes como Black Belt, Green Belt, etc. E contém também as melhores práticas como Gestão do conhecimento, Gestão de desempenho, etc.

Nova Lei das S/As

O Projeto de Lei 3.741/00 foi, finalmente, convertido na Lei 11.638, de 28 de dezembro de 2007, e entrou em vigor no dia 1º de janeiro de 2008, trazendo alterações na Lei das Sociedades por Ações, Lei 6.404/76. Essas mudanças têm como objetivo atualizar as normas contábeis brasileiras; aprimorar as práticas de governança corporativa; avançar na convergência dos pronunciamentos contábeis internacionais e dar maior transparência às informações contábeis. Estamos mais próximos, mas ainda não iguais, aol “IFRS” (sigla em inglês de “International Financial Reporting Standards”), o padrão internacional para as demonstrações financeiras

O Projeto de Lei 3.741/00 foi, finalmente, convertido na Lei 11.638, de 28 de dezembro de 2007, e entrou em vigor no dia 1º de janeiro de 2008, trazendo alterações na Lei das Sociedades por Ações, Lei 6.404/76. Essas mudanças têm como objetivo atualizar as normas contábeis brasileiras; aprimorar as práticas de governança corporativa; avançar na convergência dos pronunciamentos contábeis internacionais e dar maior transparência às informações contábeis. Outra finalidade é a eliminação de barreiras regulatórias que impedem a inserção das companhias abertas no processo de convergência contábil internacional e a criação de benefícios relacionados com o acesso das empresas brasileiras a capitais externos a um custo e taxa de riscos menores. A nova edição da lei é resultado de uma iniciativa da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), pois o Brasil inicia um processo de adoção de regras internacionais em matéria contábil.

Podemos afirmar também que as novas regras aplicam-se a qualquer tipo de sociedade, independentemente da sua constituição jurídica (S/A fechada, S/A aberta, Ltda, Nome Coletivo, Comandita Simples, etc). Em toda a história de registro contábil das empresas brasileiras, desde a criação da Lei das Sociedades Por Ações, toda empresa sempre adotou as regras determinadas pela referida lei, visto que outros diplomas legais existentes que tratam de escrituração e elaboração de demonstrações financeiras, sempre deixaram a desejar, se comparados com a Lei 6.404/76. Ainda que possuam algumas falhas, é a melhor norma que temos em matéria contábil, mormente nos dias atuais, quando somado com regras estabelecidas pelo Conselho Federal de Contabilidade, Ibracon, Comissão de Valores Mobiliários, etc. Dentre as inovações trazidas pela nova lei, podemos destacar algumas:

1. Criação dentro do ativo permanente do grupo intangível

Nesse grupo de contas, deve ser classificado direito que tenham por objetivo bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercido com essa finalidade, tais como: fundo de comércio, marcas, patentes, software, direitos autorais etc.;.Assim, os profissionais de contabilidade devem ter a preocupação de segregar tais ativos nesse grupo distinto a partir de janeiro de 2008 e reclassificar os referidos ativos contabilizados como imobilizado até 31 de dezembro de 2007.

2. Diferido - prazo de amortização

A legislação anterior previa um prazo máximo de amortização do diferido em dez anos. Um erro, visto que a amortização deve ser feita dentro do prazo de benefício. A nova legislação suprimiu esse prazo.

3. Reservas de Capital

O prêmio ou ágio na emissão de debêntures bem como as Doações e Subvenções para Investimentos deixam de ser classificadas como 'Reservas de Capital', e pelo enunciado da nova lei, deve transitar pela Demonstração do Resultado do Exercício, quando de sua aquisição. Resta a dúvida se estes itens serão tributados ou não, posição que a RFB - Receita Federal do Brasil deve esclarecer em prazo não muito longo.

4. Reserva de Reavaliação - extinção

A partir de janeiro de 2008, não se permite mais reavaliar itens do ativo. Para as empresas que possui saldo de Reserva de Reavaliação até o dia 31 de dezembro de 2007, deverá tomar as seguintes providências: estornar em 31.12.08 ou manter a referida reserva, até que o bem objeto de reavaliação seja totalmente realizado.

5. Lucros Acumulados - Extinção

A partir da edição da nova Lei, a conta de 'Lucros Acumulados' deixa de existir. No final de cada período, o lucro líquido do exercício, evidenciado dentro do patrimônio líquido, deve ser destinado da seguinte forma: distribuição de lucros ou dividendos - pagamento efetivo; provisão para lucros ou dividendos a pagar; reserva legal, quando cabível; reserva de lucros retidos.

Assim, imaginando uma Sociedade Anônima fechada, com um lucro líquido no final de 2008 no montante de R$ 1.000.000,00, sem a existência de lucros ou prejuízos de anos anteriores e com previsão no estatuto de distribuição de dividendos da ordem de 50%, o procedimento deve ser o seguinte: débito - Lucro Líquido do Exercício (patrimônio líquido) R$1.000.000; crédito - Lucros / Dividendos a Pagar (passivo circulante) R$500.000; Crédito - Reserva Legal (patrimônio líquido) R$50.000; Crédito - Reserva de Lucros Retidos (patrimônio líquido) R$450.000.

Com esses ajustes contábeis, a conta de 'Lucro Líquido do Exercício', dentro do patrimônio líquido, fica com o saldo zero. Entende-se ser também esse procedimento a ser aplicado as demais sociedades (facultada a reserva legal). A conta de Reserva de Lucros Retidos deve ser classificada dentro do grupo de 'Reservas de Lucros'.

6. Reservas de Lucros - Limite

A partir de 2008, o saldo das reservas de lucros, com exceção das contas de Reservas de Contingência, Reservas de Incentivos Fiscais e Reservas de Lucros a Realizar, não podem ultrapassar o capital social. Atingindo esse limite, a assembléia deve deliberar sobre a aplicação do excesso na integralização ou no aumento do capital social ou na distribuição de dividendos. Essa exigência traz dores de cabeça para alguns profissionais da área contábil, como também para alguns empresários, visto que a regra para a distribuição de dividendos é a seguinte:

Período de apuração dos Lucros Alíquota IRF Distribuído ou capitalizado

Anterior a 1989 23% PJ

25% PF Se distribuído ou capitalizado a partir de 2008 - tributa em 23% ou 25%

1989 até 1992 Já tributado Não tributa

Em 1993 Isento Não tributa

Em 1994 e 1995 15% Se distribuído ou capitalizado a partir de 2008 tributa em 15%

A partir de 1996 Isento Não tributa

Assim, todas as vezes que as reservas de lucros excederem o capital social, ou devemos distribuir dividendos ou capitalizar, que na essência é a mesma coisa.

A nossa preocupação começa com a problemática imposta pela legislação fiscal, que determina que pessoa jurídica que estiver em débito tributário com impostos e previdência social não poderá pagar dividendos aos seus sócios. Como sair dessa? É esperar os pronunciamentos futuros a respeito da regulamentação da referida lei, que não tardarão a vir.

7. Empresas de Grande Porte - Tratamento Societário

Sociedade ou conjunto de sociedades sob controle comum que tiver, no exercício anterior, ativo total superior a R$ 240.000.000 ou receita bruta anual superior a R$ 300.000.000. Para estas sociedades, aplica-se as regras das Sociedades Anônimas, inclusive com relação à publicação das demonstrações financeiras. Devem ter suas demonstrações financeiras auditadas por auditores independentes, registrados na CVM - Comissão de Valores Mobiliários.

Auditores com registro na CVM

O entendimento é de que se a empresa não é do tipo S/A de capital aberta, a exigência do registro na CVM passa a ser improcedente. Para exercerem a sua profissão, precisa o profissional do registro no CNAI - Cadastro Nacional de Auditores Independentes, registro esse, concedido pelo CFC - Conselho Federal de Contabilidade, caso o profissional consiga a pontuação mínima na prova para a obtenção do referido registro. Não faz sentido a exigência do registro na CVM - Comissão de Valores Mobiliários, quando o profissional audita empresas não 'controladas' pelo referido órgão.

Pronunciamentos devem ser emitidos em breve, no sentido de maiores esclarecimentos por parte da CVM - Comissão de Valores Mobiliários, CPC - Comitê de Pronunciamentos Contábeis, RFB - Receita Federal do Brasil, Ibracon - Instituto Brasileiro dos Contadores, etc. A qualificação profissional, portanto, é necessária para suprir a grande demanda por profissionais capazes de atender a essas novas exigências e, com isso, uma maior valorização para a classe contábil brasileira.

Os impactos da nova lei no que as empresas e o Brasil têm a ganhar com a Lei 11.638:

• Maior transparência e credibilidade perante os investidores e o mercado em geral;
• Modernização das práticas contábeis para atender às demandas do mercado;
• Redução de custos e maior facilidade na captação de recursos;
• Ganhos de eficiência decorrentes da melhor qualidade da informação;
• Aprimoramento da governança e dos controles internos;
• Eqüidade e facilidade de comparação entre empresas concorrentes;
• Facilitação dos processos de fusão e aquisição de empresas;
• Melhor preparação da empresa para a hipótese de ser vendida;
• Estímulo à qualificação dos profissionais de contabilidade.

E pode elevar a carga tributária da empresa?

"A priori, a lei não traria aumento na carga tributária. No entanto, certas mudanças podem causar algum impacto", diz Guillermo Braunbeck, consultor contábil e financeiro da Hirashima & Associados. "Como o objetivo da lei é atrair mais capital e maior competitividade para as empresas brasileiras, o aumento da carga tributária seria um tiro no pé. Ainda mais se considerarmos a elevada carga tributária no Brasil", acrescenta.

Por enquanto, não se sabe quais serão os reflexos tributários da lei - aumento ou diminuição dos impostos - já que a Receita Federal ainda não se manifestou.

Entretanto, as operações de leasing podem ser afetadas. Antes o bem permanecia em nome da empresa de arrendamento mercantil e o cliente declarava o valor da mensalidade como despesa, o que diminuía o lucro. Agora, o cliente terá que declarar o bem como receita. "Como o lucro vai aumentar, pode ser que o cliente pague uma receita maior", esclarece o professor Sérgio Alexandre de Souza, coordenador do curso de ciências contábeis da Trevisan Escola de Negócios. De acordo com levantamento divulgado ontem pela Associação Brasileira das Empresas de Leasing (Abel), o valor da carteira aumentou 87,9% em dezembro, atingindo R$ 63,79 bilhões ante R$ 33,951 bilhões do mesmo período do ano anterior.

Outra mudança que pode alterar a carga tributária é a eliminação dos juros futuros dos ativos e passivos monetários de longo prazo, diminuindo o seu valor. "Essa diferença entre o valor dos ativos e passivos antes e agora vai para o resultado e dependendo do comportamento, pode aumentar ou diminuir a carga tributária", avalia Santos.

É possível também que o valor dos balanços sofra alguma mudança na passagem contábil das normas brasileiras para o padrão internacional, em virtude dos novos cálculos. Com isso, o valor do lucro pode ser diferente e, conseqüentemente, o valor pago em dividendos aos acionistas pode aumentar ou diminuir. As companhias de capital aberto são obrigadas a distribuir, no mínimo, 25% do lucro líquido aos acionistas via dividendos e juros sobre capital próprio, de acordo com as regras da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

O investidor também terá maior clareza ao analisar os resultados da empresa em que pretende investir, já que na Demonstração de Valor Adicionado (DVA) é possível ver a porcentagem que é destinada ao governo sob a forma de impostos, o pagamento aos funcionários, a remuneração a terceiros, o pagamento de dividendos aos acionistas e o valor retido para o crescimento da empresa.

Além disso, a nova regra tem itens novos, como a noção de controlador de uma empresa. Atualmente, é considerado controlador quem tem mais da metade das ações ordinárias de uma empresa. Com as mudanças, pode-se considerar controlador quem tiver efetivamente o maior controle sobre a companhia -- um banco credor, por exemplo.

O melhor controle interno e a maior transparência devem atrair principalmente os investidores estrangeiros, já acostumados ao padrão contábil internacional, e pode acelerar a obtenção do investment grade (grau de investimento).

O objetivo da lei é convergir as regras brasileiras ao padrão contábil internacional (IFRS). A lei já foi sancionada pelo Presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, mas ainda faltam alguns itens a serem normatizados pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), que serão divulgados aos poucos.

Devem se adequar às novas normas contábeis empresas abertas, fechadas ou limitadas com ativos acima de R$ 240 milhões e receita superior a R$ 300 milhões.

Algumas empresas de capital aberto como a Gerdau, já publicam seus resultados de acordo com as normas do IFRS. Subsidiárias de multinacionais que atuam como limitadas, a exemplo de Volkswagen e Carrefour, não publicam os resultados alcançados no Brasil, porém, adotam o padrão contábil internacional nos balanços em seus países de origem.