Melhoria de Processo – Uma visão baseada no eSCM-SP para o processo Logístico

Antes de mais nada, o que é um processo?

Processo é uma ordenação lógica de atividades interligadas, para realizar sistematicamente produtos ou serviços que representam valor para uma pessoa ou organização cliente. Dessa forma, são características essenciais a sua regularidade, a previsibilidade do resultado e o conhecimento das condições para sua realização. A gestão do processo foca em assegurar o resultado planejado, com a menor variação possível, o que deve ocorrer indefinidamente. Pressupõe ciclos de aprendizado.

O Gerenciamento do processo não é um assunto novo, em 1776 foi publicado a obra "Riqueza das Nações" de Adam Smith, que abre com a famosa passagem descrevendo a divisão do trabalho em uma fábrica de alfinetes na qual dez pessoas, por se especializarem em várias tarefas, produzindo 48.000 alfinetes por dia, comparada com uns poucos, talvez somente um, que cada um poderia produzir isoladamente. Esta análise de processo da fabricação de alfinetes, que o tornou unanimidade de uma época, por estudiosos, empresários e empreendedores.

De lá para cá foram várias ferramentas para gerenciamento do processo difundidas.

Algumas ferramentas de gerenciamento de processos mais recentes:

• Total Quality Management
  
• Business Process Reengineering
  
• Business Process Management
  
• Process-Oriented Organization Design
  
• Process-Base Competition
  
• Six Sigma
• Modelo Toyota - Lean
  
• ISO 9000:2000
  
• CMM
  
• CMMI
  
• ITIL
  
• Cobit
  
• eSCM-SP

Visão do Gerenciamento atual

Todos partem da mesma linha de raciocínio que é a qualidade contínua, e tem como meta a excelência operacional, que buscam a melhor qualidade ao menor custo. Para manter bons resultados e uma excelência operacional é preciso sustentar a estratégia incorporada, porém é importante realçar que excelência operacional não é estratégia e nem assegura o sucesso estratégico.

Assim para compor o intento estratégico. a empresa necessita organizar o processo interno, tendo sempre em mente que a excelência operacional é um recurso sustentável e orientando e organizando a empresa por processo, e que vai habilitar e colocar a empresa no trilho estratégico.

Algumas mudanças:

• Administração de desempenho: Criação de valor é a maior prioridade
  
• Liderança e Política: Liberdade e responsabilidade dos gerentes, atuando como lideres em todos os processos
  
• Habilidade e Competências: Criar a cultura onde os empregados vejam além do horizonte, se reciclando, aprendendo sempre com o processo e a organização.
  
• Administração de dados: Dotar a empresas de sistemas financeiros e ERP, com informações funcionais e um orçamento adequado.
  

Uma vez a empresa alinhando seus sistemas de administração de desempenho, estrutura, política de desenvolvimento de empregados e liderança, a empresa terá como resultado a criação de valor, excelência de processo; alavancando assim um sucesso estratégico contínuo.

A empresa deve compor a função estratégica frente aos concorrentes, seja pela dominação de mercado ou pela diferenciação dos produtos, simplesmente colocando os processos da empresa voltados para a competição.

Processo

Atender o cliente quanto as exigências de qualidade, custo e flexibilidade das operações, gerou mudanças significativas nas organizações e em seu modus operandi.

Os problemas logisticos começaram a aparecer mais,

• A área financeira e marketing verificaram que lá era o único lugar que ainda não tinham focado redução de custos, de um lado pretendendo aumentar a lucratividade e do outro lado na redução de preço para acompanhar os concorrentes.

• E no mesmo momento, a pressão dos clientes por qualidade: informações mais seguras, lead times de transito mais reduzidos, empresas querendo reduzir até mesmo o desvio padrão do transito para conseguir melhor planejamento da área de armazenagem, entre outros.

Isto torna o crescimento da demanda dos serviços logísticos cada vez mais complexos a sua gestão, complementado ainda por o Brasil ter dimensões continentais e uma infra-estrutura precária: com rodovias esburacadas, os vários problemas de infra estrutura aérea, o sucateamento dos portos, e a histórica falta de caso com as ferrovias.

Supply Chain

As empresas sabem o que querem: cadeias de fornecimento integradas, colaborativas, adaptativas e virtuais. Um varejista de roupas da Espanha integra seus processos de design, fabricação e entregas, e é capaz de lançar novas modas, do projeto até a loja, em menos de duas semanas. Nos Estados Unidos, um fabricante de produtos de higiene pessoal e um varejista com atuação nacional se unem no controle de estoque por meio da tecnologia RFID. Na Europa, uma montadora de veículos delega o projeto e a montagem de um novo modelo para um fornecedor de primeira linha, aumentando assim a velocidade e a flexibilidade, enquanto reduz custos.

A visão é impressionante; a fundamentação, convincente; concentre-se nas necessidades reais do cliente, sincronize operações em toda a empresa, substitua ativos por informações, elimine a repetição de esforços e o desperdício, e as recompensas serão o crescimento, os lucros e a vantagem competitiva.

Mas para a maioria das empresas, isto não está acon

tecendo, por quê?

A A.T. Kearney fez uma pesquisa, e constatou que os principais motivos para não haver sincronia no Supply Chain são :

• Ciclos de planejamento e prazos incongruente;
  
• Processos insuficientes para absorver revisões de planejamento diante das mudanças das condições.
  
• Mecanismos pobres de controle para assegurar a execução correta;
• Feudos internos que atravancam a sincronização até dentro da empresa

Então a A.T. Kearney fez uma mesa redonda com os executivos seniores da cadeia de fornecimento de diversos setores, tanto fabricantes como varejistas, que forneceram a consultoria o que abaixo está sendo feito para solucionar a falta de sincronia.

Mas por quê se basear no eSCM-SP?

Antes vamos saber o que é, o eSCM-SP teve desenvolvimento do eSourcing Capability Model (eSCM-SP e eSCMCL), esforço coordenado internacionalmente pelo Information Technology Services Qualification Center (ITSQC) da Carnegie Mellon University (CMU), e foi desenvolvido para atender às necessidades de referencial de avaliação de capacitação de prestação de serviços, suportados por TI, incluindo as relações intra-organizacionais (insourcing), voltado para o comprador de serviços, com foco na capacidade de gestão de rede de provedores de serviços.

Assim a primeira resposta rápida, é porque foi concebido pensando em serviço, diferentemente dos outros que foram concebidos para produtos. Que como vimos no Plano de Marketing é diferente a sensação de serviço e produto.

A segunda resposta rápida, é por acreditar que a Logística vai seguir o rumo do que é hoje o TI de uma empresa, ou seja, a dificuldade de terceirização por receio de informações estratégicas estarem na mão de terceiros, hoje é passado para a maioria das grandes empresas.

As demais respostas serão obtidas conforme estarei explicando o eSCM-SP.

Qualidade de Serviços

Para Slack, Chambers e Johnston (2002), qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos clientes . Entende-se por expectativas dos clientes a combinação da abordagem baseada no usuário, onde a especificação do serviço deve estar adequada ao cliente, com a abordagem baseada em valor, onde a relação custo x benefício é mais importante.

Conformidade indica a necessidade de garantir que o serviço seja provido de acordo com as especificações. Por fim, consistência implica na manutenção da conformidade através de métodos e características do serviço mensuráveis, de forma que possa ser repetida.

A qualidade é percebida como o grau de adequação entre as expectativas dos clientes e a percepção do serviço.

Tanto as expectativas como as percepções dos clientes são influenciadas por fatores, alguns dos quais, passíveis de serem gerenciados pelos processos da organização.

Modelo de Lacunas

Adaptado de Stack, Chambers e Jonhnson (2001, p. 555)

Lacuna 1:

A qualidade é afetada caso as especificações de qualidade internas da organização estejam desalinhadas com as especificações de qualidade esperadas pelos clientes. Isso pode ser o resultado de falhas na identificação das necessidades dos clientes.

Lacuna 2:

Existe um descasamento entre o conceito do serviço para a organização e a forma como a qualidade deste foi especificada. Internamente a organização é ineficaz ao comunicar o conceito do serviço.

Lacuna 3:

A qualidade real do serviço prestado pela organização não condiz com a especificação da qualidade interna. Isso pode ser o resultado de uma especificação inadequada ou inatingível, ou porque os sistemas de controle não são capazes de garantir a qualidade durante a execução dos serviços.

Lacuna 4:

A comunicação externa da organização, ou imagem de mercado, não condiz com a qualidade real do serviço prestado. Resultado do estabelecimento de expectativas aos clientes cujas o serviço não é capaz de atender.

Conclusão :

As lacunas descrevem falhas nos processos internos da organização que conseqüentemente afetam a qualidade do serviço percebida pelos clientes. Identifica-se então a necessidade de um efetivo gerenciamento dos processos para a obtenção de melhores resultados nos negócio

O valor dos processos

Segundo Chrissis, Konrad e Shrum (2003a), uma organização pode focar várias dimensões para melhorar seu negócio. Tipicamente, três destas dimensões são consideradas críticas: pessoas, procedimentos e ferramentas

O que mantêm as três dimensões trabalhando em conjunto é o processo da organização, permitindo o alinhamento de como a organização realiza o negócio (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003a).

eSCM-SP

O alto crescimento da terceirização e as recorrentes falhas nos serviços de terceirizados atentam para uma necessidade latente: tanto clientes quanto fornecedores de serviços precisam estar aptos a atender aos fatores críticos da terceirização a fim de aumentar a probabilidade de sucesso deste tipo de relacionamento (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a).

Neste sentido, um consórcio liderado pelo Information Technology Services Qualification Center (ITsqc) da Carnegie Mellon University (CMU) e contando com a participação de empresas como: Accenture, EDS, IBM Global Services e Satyam Computer Services, desenvolveu o modelo eSourcing Capability Model (eSCM).

Os esforços de construção do modelo foram divididos em duas frentes de trabalho, focadas nas visões do fornecedor - eSCM for Service Providers - e cliente dos serviços de TI - eSCM for Clients.

Este trabalho é focado na visão dos fornecedores de serviços contida no eSCM-SP (eSourcing Capability Model for Service Providers), sendo este um modelo de melhores práticas que possui três propósitos:

• Servir de guia aos provedores de serviço, auxiliando-os na melhoria da capacidade no decorrer do ciclo de vida do fornecimento do serviço;
  
• Prover aos clientes critérios objetivos de avaliação da capacidade dos provedores de serviço;
  
• Prover um padrão que pode ser usado pelos provedores de serviço como um diferencial em relação à concorrência.
  

Segundo Hyder, Hestin e Paulk (2004a), o sucesso do modelo será demonstrado quando seus adeptos registrarem: uma menor quantidade de relacionamentos de terceirização que se encerram em função de deficiências no desempenho dos provedores de serviço, a provisão mais eficiente e efetiva dos serviços e melhores relacionamentos entre provedores, cliente e parceiros.

O ITsqc lançou em novembro de 2001 a versão 1.0 do eSCM-SP contendo 100 práticas. O esforço de construção deu-se baseado em extensas revisões da literatura, entrevistas com clientes e fornecedores de serviços de TI, revisão dos modelos existentes, testes pilotos do modelo e dos métodos de certificação, treinamentos, feedback dos primeiros adeptos e revisão técnica de um conselho de especialistas (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a).

As próximas versões do modelo buscaram simplificá-lo diminuindo a quantidade de práticas. Em outubro de 2002 a versão 1.1 do eSCM-SP foi lançada contendo 94 práticas e mais recentemente, em abril de 2004, foi lançada a atual versão do modelo, 2.0, compreendendo um total de 84 práticas.

Baseado nos trabalhos de prospecção realizados pelo ITsqc, duas dimensões foram originalmente identificadas para o eSCM-SP: Fases de Fornecimento e Elementos Organizacionais. As Fases representavam a temporalidade das práticas enquanto os Elementos Organizacionais eram agrupamentos de práticas, garantindo estabelecimento, gerenciamento e expansão dos relacionamentos de fornecimento. Este framework inicial possibilitou a análise da cobertura das práticas e proveu a estrutura necessária para a efetiva disseminação o modelo.

O modelo evolui no decorrer do tempo através do feedback proveniente quatro principais fontes: solicitações formais de mudanças no modelo, Workshops com os adeptos do modelo, avaliação dos pilotos e treinamento. Na versão 2 do modelo foram concentradas as alterações de maior impacto, incluindo mudanças na estrutura (como as práticas estão organizadas) e nas práticas (inclusão, remoção, união e divisão de práticas).

O eSCM-SP é um modelo de melhores práticas , e melhores práticas evoluem no decorrer do tempo, especialmente em um ambiente dinâmico como o de serviços. O modelo evoluiu e continuará evoluindo enquanto estão sendo coletadas informações dos pilotos, certificações e esforços de melhoria. Porém, segundo Hyder, Hestin e Paulk (2004a), a versão atual não sofrerá alterações por pelo menos quatro anos para permitir uma linha de base estável para certificação e coleta de informações.

Segundo Hyder, Hestin e Paulk (2004a), o eSCM-SP v.2 é composto por 84 práticas, que podem ser encaradas como melhores práticas em um relacionamento de terceirização de sucesso. Cada uma contém informações sobre uma boa prática de terceirização, incluindo uma sentença resumindo a práticas, uma descrição da prática, uma lista de atividades necessárias e informações suplementares que auxiliam a esclarecer as atividades.

O conteúdo e estrutura de cada prática do eSCM-SP são baseados no tipo de documentação utilizada na implementação da prática. A maioria das práticas refere-se ao estabelecimento de uma política, procedimento, guia, programa ou plano. Esta referência tem impacto em como as atividades são estruturadas, bem como no tipo de documentação necessária para satisfazer as intenções das práticas.

• Práticas de política: políticas são diretrizes gerais estabelecidas pela gerência sênior da organização que descrevam brevemente as expectativas desta;
  
• Práticas de procedimento: procedimentos são documentos detalhados que demonstram instruções passo-a-passo de como realizar uma atividade em particular;
  
• Práticas guia: um guia é uma documentação de alto-nível que provê regras, conselhos de especialistas e outros tipos de direcionamentos de acesso rápido que auxiliam da padronização de como as equipes realizam a prática;
  
• Práticas de programa: programas são implementados em uma série de projetos que são gerenciados para obtenção de um objetivo comum, descrito claramente em um plano de negócio. Cada programa inclui um plano, escopo, dependências, custo, esforço, datas, tarefas e alocação de recursos para o programa;
  
• Práticas de planejamento: os planos devem incluir objetivos, escopo, dependências e outros detalhes como atividades e cronograma;
  
• Outras práticas: estas práticas são relacionadas a atividades críticas ao sucesso mas que não estejam documentadas em políticas, procedimentos, guias, programas ou plano.
  

Entre os tipos citados, treze práticas são adicionalmente consideradas práticas de suporte pois fornecem meios para a institucionalização do eSCM-SP.

As práticas do modelo são distribuídas em três dimensões: Ciclo de Vida de Fornecimento, Áreas de Capacidade e Níveis de Capacidade. Um resumo da estrutura geral do modelo, contendo a descrição de todas as 84 práticas além da localização de cada uma quanto as três dimensões, é apresentada no Anexo A Práticas do eSCM-SP por Área de Capacidade.

Embora a maioria dos modelos de qualidade sejam focados somente em atividades relacionadas à execução, existem, na terceirização, questões críticas associadas à iniciação e encerramento do contrato. Por essa razão a primeira dimensão do eSCM-SP direciona as práticas de acordo com as fases do Ciclo de Vida de Fornecimento.

O Ciclo de Vida de Fornecimento, é dividido em contínuo, contendo práticas que englobam todo ciclo, e nas fases de iniciação, execução e encerramento, que ocorrem em momentos específicos.

Contínuo (Ongoing): práticas contínuas representam funções de gerenciamento que precisam ser realizadas durante todo o Ciclo de Vida de Fornecimento. Uma organização que somente realiza estas práticas no momento da execução do serviço não está atendendo à intenção das práticas. As práticas contínuas englobam:

• Gestão e motivação das equipes para que efetivamente executem o serviço;
  
• Gestão dos relacionamentos com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio;
  
• Medição e revisão do desempenho organizacional e tomada de ações para a melhoria do desempenho;
  
• Gestão dos sistemas de conhecimentos para que as equipes possuam acesso eficiente às informações necessárias para efetivamente realizarem seu trabalho;
  
• Identificação e controle de riscos e ameaças às habilidades da organização em atender os objetivos e solicitações dos clientes;
  
• Gestão da infra-estrutura tecnológica de suporte a execução do serviço.
  

Iniciação (Initiation): estas práticas focam nas capacidades necessárias para preparar a execução do serviço. Estas práticas preocupam-se com a obtenção dos requisitos, negociação, contratação e projeto do serviço, incluindo a transferência de recursos necessários para tal. A fase de iniciação compreende:

• Preparação para a negociação baseada na posição da organização em relação à precificação e outros tópicos a serem negociados;
  
• Entendimento dos requisitos do cliente através da obtenção de informações sobre o cliente e suas necessidades explícitas e implícitas;
  
• Análise da habilidade da organização em atender aos requisitos do cliente;
  
• Interação com o cliente para confirmar pontos que causam impacto nos compromissos acordados;
  
• Estabelecimento de um acordo formal com o cliente que claramente articule as responsabilidades e compromissos da organização e do cliente;
  
• Gestão efetiva da transferência de recursos necessários à execução do serviço, incluindo pessoal, infra-estrutura tecnológica e ambiente de trabalho;
  

Execução (Delivery): estas práticas são focadas nas capacidades de executar o serviço projetado, incluindo o gerenciamento contínuo da execução do serviço, verificação se os compromissos estão sendo atendidos e gerenciamento dos custos associados com a provisão do serviço. Elas cobrem o seguinte:

• Planejamento e acompanhamento das atividades de execução do serviço;
  
• Execução do serviço de acordo com os compromissos;
  
• Fornecimento de treinamento adequado aos clientes e usuários finais para habilitá-los a efetivamente utilizar os serviços;
  
• Gestão dos custos associados à execução do serviço;
  
• Identificação e controle das mudanças nos serviços sendo executados ou nos compromissos associados ao serviço;
  
• Identificação de problemas que impactem a execução do serviço e tomada de ações preventivas e corretivas.
  

Encerramento (Completion): estas práticas são focadas nas capacidades necessárias para o encerramento de um relacionamento no final do Ciclo de Vida de Fornecimento. As práticas cobrem o seguinte:

• Gestão efetiva da transferência de recursos para o novo provedor de serviços, sendo este o cliente ou mesmo outro fornecedor. Isso inclui a transferência de pessoas, infraestrutura tecnológica e propriedade intelectual (ex. Códigos fonte ou processos);
  
• Garantia da continuidade do serviço durante a transferência das responsabilidades;
  
• Identificação e transferência do conhecimento crítico para a execução do serviço.
  

ÁREAS DE CAPACIDADE

A segunda dimensão do eSCM-SP, Áreas de Capacidade, provê agrupamentos lógicos de práticas para auxiliar os usuários a lembrarem e gerenciarem o conteúdo do modelo. Estes agrupamentos, em número de dez, permitem que os provedores de serviço demonstrem as capacidades em cada função crítica do fornecimento (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a).

As práticas contínuas estão contidas dentro de seis Áreas de Capacidade: Gestão do Conhecimento, Gestão de Pessoas, Gestão de Desempenho, Gestão de Relacionamento, Gestão de Tecnologia e Gestão de Ameaças. As outras quatro Áreas de Capacidade são temporais e tipicamente associadas com uma única fase do Ciclo de Vida de Fornecimento: Iniciação, Execução e Encerramento. A única exceção é Transferência do Serviço que inclui práticas tanto da Iniciação quanto do Encerramento. Além da Transferência do Serviço, as Áreas de Capacidade temporais são: Contratação, Projeto e Elaboração do Serviço e Execução do Serviço

• Gestão do Conhecimento (knw - Knowledge Management): as oito práticas desta área focam no gerenciamento dos sistemas de informação e conhecimento de forma que as equipes tenham acesso facilitado ao conhecimento necessário para efetivamente realizarem seu trabalho. Esta Área de Capacidade envolve questões críticas de captura e utilização do conhecimento além de medição e análise dos mesmos.

• Gestão de Pessoas (ppl People Management): as onze práticas são focadas no gerenciamento e motivação do pessoal da organização para que estes executem o serviço de forma efetiva. Esta Área de Capacidade envolve o estabelecimento e manutenção do ambiente de trabalho produtivo, gestão de competências, gestão da satisfação dos colaboradores, motivação e retenção profissional

• Gestão de Desempenho (prf Performance Management): estas onze práticas são focadas no gerenciamento do desempenho organizacional para garantir que os requisitos do cliente estejam sendo atendidos, que a organização está continuamente aprendendo com a sua experiência e que a melhoria contínua esteja ocorrendo nos relacionamentos em que a organização está envolvida. Esta Área de Capacidade envolve, principalmente, a manutenção das vantagens competitivas, inovação e flexibilidade organizacional.

• Gestão de Relacionamentos (rel Relationship Management): estas oito práticas são focadas em gerenciar ativamente os relacionamentos com os envolvidos, incluindo o cliente, fornecedores e parceiros que façam parte da execução do serviço. As práticas envolvem: o gerenciamento das expectativas dos envolvidos, estabelecimento e manutenção da confiança, garantia sa eficácia das interações com os envolvidos, gerenciamento dos relacionamentos com fornecedores e parceiros, gerenciamento das diferenças culturais entre os envolvidos e o gerenciamento e monitoramento da satisfação dos clientes e usuários finais do serviço.

• Gestão da Tecnologia (tch Technology Management): as seis práticas focam no gerenciamento da disponibilidade e da adequação da infra-estrutura tecnológica usada para dar suporte a execução do serviço. Esta Área de Capacidade envolve: gerenciamento das mudanças, manutenção da disponibilidade, confiabilidade, acessibilidade e segurança da tecnologia envolvida no serviço.

• Gestão de Ameaças (thr Threat Management): as sete práticas são focadas na identificação e no gerenciamento ativo das ameaças à habilidade da organização em atender aos seus objetivos e aos requisitos dos clientes. Esta prática é focada no gerenciamento de riscos, com mais atenção aos riscos associados com segurança, confidencialidade, infra-estrutura e desastres que possam interromper o serviço ou causar falhas no atendimento dos requisitos do cliente.

• Contratação (cnt - Contracting): estas sete práticas são focadas no gerenciamento eficaz do processo de captura dos requisitos do cliente, análise destes e negociação do acordo formal que descreve como o provedor de serviços irá atender aos requisitos. Esta Área de Capacidade envolve a tradução das necessidades explícitas e implícitas do cliente em requisitos definidos e o estabelecimento do contrato entre os envolvidos no serviço.

• Projeto e Elaboração do Serviço (sdd Service Design & Deployment): as oito práticas são focadas na tradução dos requisitos do cliente e linguagem do contrato em um projeto detalhado de como isso será fornecido. Esta Área de Capacidade envolve a revisão do projeto do serviço a fim de garantir a cobertura adequada dos requisitos.

• Execução do Serviço (Del Service Delivery): as oito práticas são focadas na execução contínua do serviço baseado no projeto e de acordo com os compromissos firmados com os clientes. Esta Área de Capacidade envolve o monitoramento e controle das atividades para atender consistentemente aos compromissos com os clientes e manter a continuidade do serviço.

• Transferência do Serviço (tfr Service Transfer): estas seis práticas são focadas na transferência de recursos entre o provedor do serviço e os clientes ou outros provedores de serviço. A transferência pode incluir pessoas, processos, tecnologia e conhecimento, necessários para a realização do serviço. Esta Área de Capacidade envolve a transferência sutil dos serviços e recursos e a captura e transferência do conhecimento obtido durante o relacionamento com o cliente.

NÍVEIS DE CAPACIDADE

A terceira dimensão do modelo eSCM-SP são os Níveis de Capacidade. Os cinco Níveis de Capacidade do modelo, descrevem um caminho de melhoria que deve ser seguido pelos provedores de serviço. (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a, 2004b).

• Nível 1 : Provendo Serviços (Providing Services): O nível 1 não possui nenhuma Prática. Os provedores neste nível podem ou não ter implementado práticas dos níveis 2 e 3 do modelo. Estes provedores de serviço oferecem alto risco porque geralmente prometem mais que podem cumprir e porque não desenvolvem habilidades críticas para o fornecimento do serviço.

• Nível 2: Atendendo aos Requisitos Consistentemente (Consistently Meeting Requirements): os provedores de serviço neste nível tem procedimentos formalizados para obtenção dos requisitos e execução dos serviços de acordo com os compromissos firmados com os clientes e outros envolvidos. Neste nível, os serviços fornecidos não diferem significantemente da experiência do provedor, podendo valer para apenas um relacionamento de fornecimento. O provedor implementa todas as 48 Práticas do nível, sendo capaz de obter e entender de forma sistemática os requisitos, projetar e elaborar os serviços e executá-los com sucesso conforme os acordos de nível de serviço.

• Nível 3: Gerenciando o Desempenho Organizacional (Managing Organizational Performance): neste nível, o provedor é capaz de manter as características do nível 2 mesmo quando os serviços diferem significantemente da experiência do provedor. Neste caso as práticas devem cobrir um contexto mais complexo, onde a gerência de relacionamentos simultâneos faz-se necessária. O provedor é capaz de gerenciar seu desempenho por toda a organização; perceber as tendências do mercado de serviços e as variações dos requisitos, incluindo atributos culturais específicos; identificar e gerenciar os riscos entre relacionamentos; e projetar e executar os serviços baseados em procedimentos estabelecidos. O provedor atende a esta capacidade através: do compartilhamento e utilização do conhecimento e experiência obtidos nos relacionamentos anteriores; medindo objetivamente e recompensando o desempenho das equipes; e monitorando e controlando a infra-estrutura tecnológica.

• Nível 4: Agregando valor pró-ativamente (Proactively Enhancing Value): os provedores de serviço no Nível 4 são capazes de continuamente inovar e agregar valor aos serviços fornecidos aos clientes e outros envolvidos. Neste nível, o provedor é capaz de customizar os serviços de acordo com o cliente e prever o seu desempenho baseado nas experiências anteriores. O provedor atende esta capacidade através da avaliação e adoção de avanços tecnológicos e definindo metas de desempenho baseadas na análise comparativa de benchmarks internos e externos.

• Nível 5: Mantendo a Excelência (Sustaining Excellence): os provedores de serviço neste nível demonstraram desempenho e melhoria consistente pela implementação das Práticas dos níveis 2, 3 e 4 por duas ou mais avaliações de certificação, durante um período de pelo menos dois anos. Não existem Práticas adicionais neste nível, a implementação efetiva e contínua de todas as Práticas do eSCM-SP em um ambiente de mudanças rápidas demonstra a capacidade de manter a excelência em toda organização no decorrer do tempo.

Segundo Hyder, Heston e Paulk (2004a), cada Nível de Capacidade do eSCM-SP é focado em um aspecto particular do serviço e da gestão organizacional.

A tabela 5 resume o foco dos Níveis de Capacidade do Modelo.

O modelo eSCM-SP prevê o desenvolvimento da organização fornecedora de serviços orientado a níveis, onde são claramente determinadas as capacidades que a organização deve desenvolver. Essa estrutura facilita o acompanhamento das iniciativas de melhoria dos provedores de serviços e a avaliação destes por parte dos clientes.

A seqüência de Níveis de Capacidade determina uma evolução sistemática partindo desde a completa desorganização e ausência de estrutura para garantir o provimento do serviço (Nível 1), até o Nível 5, momento em que a organização: desenvolve e utiliza procedimentos para entender e atender o cliente consistentemente em diversas relações de fornecimento, consegue medir e otimizar o seu desempenho em relação ao mercado, e por fim mantém a excelência conquistada provando que as melhorias obtidas são consistentes e que estão institucionalizadas na organização.

IMPLEMENTAÇÃO DO ESCM-SP NA ORGANIZAÇÃO

Segundo Hyder, Heston e Paulk (2004a), existem duas estratégias de melhoria para um provedor de serviços: baseada em framework (framework-based) ou baseada na medição (measurement-based). O eSCM-SP possui características das duas.

A estratégia baseada em framework utiliza modelos e padrões como guias para identificação dos processos e sistemas que devem ser implementados em uma organização. A certificação de algumas estratégias baseadas em framework, incluindo ISO 9001:2000, garante se uma organização é ou não compatível com o padrão. A melhoria baseada no eSCM-SP é um exemplo desta estratégia.

Na estratégia baseada na medição, os processos e sistema do provedor de serviços são medidos e comparados aos objetivos da organização a fim de identificar o quê precisa ser melhorado. As estratégias baseadas em frameworks naturalmente evoluem para estratégias baseadas na medição, alinhadas aos objetivos do negócio da organização, assim que as capacidades fundamentais descritas pelo framework são implementadas com sucesso.

Para que seja obtido sucesso, a melhoria baseada no eSCM-SP deve ser dirigida pelo pelos objetivos do negócio da organização e não simplesmente pelo desejo de certificação no modelo (HYDER; HESTON; PAULK, 2004a, 2004b).

Como já foi descrito, um grande número de modelos e padrões existentes são focados na qualidade e em outros aspectos da soluções logísticas. Quando utilizados pela organização, esses frameworks podem causar impacto nas ações de melhoria baseadas no eSCM-SP. Faz-se necessário então conhecer os relacionamentos entre o eSCM-SP e outros modelos e padrões.

ESCM-SP EM RELAÇÃO A OUTROS MODELOS

Em geral os modelos de qualidade, quando tratados individualmente, não atendem a todos os fatores envolvidos no processo de terceirização. Os modelos são: ou bastante rígidos a ponto de suas estruturas interferirem no sucesso de relacionamentos de terceirização, onde a flexibilidade e a adaptabilidade são importantes, ou então são muito genéricos que suas interpretações e usos variam significativamente (HYDER, 2002). Hyder (2002), no desenvolvimento da versão 1.1 do eSCM realizou a comparação do modelo em relação a outros disponíveis no mercado no que tange a abrangência destes ao Ciclo de Vida de Fornecimento de serviço. O resultado é ilustrado na figura abaixo.

Verifica-se, que os modelos de qualidade em geral não atendem plenamente às necessidades quanto a processos de terceirização de serviço. Neste contexto o eSCM-SP vem a ser um importante instrumento para tal, reunindo práticas que mitigam os recorrentes problemas da terceirização de serviço. Hyder, Heston e Paulk (2004a) compararam o eSCM-SP com cinco frameworks comumente utilizados no fornecimento de serviços de TI e constataram que não existem conflitos conceituais entre o eSCM-SP versão 2 e os frameworks analisados, embora existam entre eles diferenças significativas no escopo e nível de detalhes. A tabela que sumariza a comparação realizada por Hyder, Heston e Paulk (2004a) é apresentada no Anexo B - Comparativo do eSCM com outros frameworks, e exibe detalhadamente as diferenças e semelhanças entre os modelos analisados.

MEDIÇÃO NO ESCM-SP

A medição do progresso da organização, quando implementando o eSCM-SP, fornece informações que embasam o gerenciamento efetivo de diversas perspectivas. A medição é necessária para definir e acompanhar os níveis de serviço provendo critérios objetivos para o estabelecimento e gerenciamento dos acordos com os clientes.

O princípio do esforço de medição deve ser focado nos objetivos de negócio que agregam valor ao fornecedor e cliente do serviço. O provedor do serviço define as suas medições de forma que estas direcionem o seu comportamento e reflitam um conjunto de objetivos de negócio compreensíveis e balanceados.

Segundo Hyder, Heston e Paulk (2004a), o eSCM-SP provê um caminho progressivo de medição através dos Níveis de Capacidade. As iniciativas de medição no nível 1 são geralmente ad hoc direcionadas às necessidades imediatas do negócio dos provedores de serviço e clientes. No nível 2, o provedor de serviço precisa definir os objetivos fundamentais de medição de um relacionamento de fornecimento: situação (status), progresso, custo, esforço e conformidade. No nível 3 a medição é realizada entre vários relacionamentos e é direcionada aos objetivos e desempenho organizacional. No nível 4 a análise dos dados coletados da medição é sofisticada estatisticamente, focando o impacto da adoção de inovações tecnológicas no desempenho da organização a curto, médio e longo prazo. Por fim, no nível 5 o objetivo é demonstrar a melhoria no desempenho organizacional através de múltiplas medições realizadas continuamente.

Uma ferramenta muito utilizada para a realização e acompanhamento das medições durante a implementação do eSCM-SP é o Balanced Scorecard. Quando efetiva, esta ferramenta reflete os objetivos da organização através da medição do desempenho nas perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado ou crescimento. O provedor de serviços não deve apenas monitorar o desempenho de cada perspectiva mas também determinar as relações de causa-efeito entre elas.

A definição e execução de medições durante e depois da implantação do modelo permite que a organização monitore o progresso da iniciativa de melhoria e possa avaliar criteriosamente os resultados obtidos. Os dados da medição são o registro da experiência adquirida pela organização e devem ser utilizados continuamente para a tomada de decisões no que tange a melhoria dos processos internos.

MÉTODOS DE DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE E CERTIFICAÇÃO DO ESCM-SP

O ITsqc desenvolveu quatro métodos que permitem aos provedores de serviço determinarem a sua capacidade atual e definir metas de melhoria em relação ao eSCM-SP. Todos os quatro métodos, resumidos na tabela 6, determinam a capacidade pela análise sistemática de evidências da implementação das práticas do modelo (HYDER, HESTON e PAULK; 2004a).

Os métodos resultam em um relatório que inclui as forças e oportunidades de melhoria do provedor de serviços além da situação deste em relação ao modelo eSCM-SP. Estas informações, além de servirem de guia para os esforços de melhoria dos provedores de serviço, são base que estes sejam avaliados pelos clientes no momento da seleção entre diversos provedores.

Para que a determinação de compatibilidade de um provedor de serviços ao modelo eSCM-SP possua credibilidade, seja independente e confiável, o Itsqc desenvolveu um programa de certificação que pode ser utilizado tanto por clientes, para avaliar provedores de serviço em potencial, quanto pelos provedores de serviço, para diferenciarem-se da concorrência. As avaliações podem ser realizadas somente por Avaliadores Líderes (Lead Evaluators) e Avaliadores (Evaluators) de organizações autorizadas pelo Itsqc.

Os provedores de serviço normalmente seguem dois caminhos entre os quatro métodos de determinação da capacidade como preparação para a certificação. Estes caminhos são ilustrados na figura 18

Primeiramente o provedor de serviços realiza uma mini avaliação interna para identificar as lacunas entre as suas práticas e as descritas pelo modelo. Depois de realizar as melhorias nos pontos identificados, o provedor pode optar por realizar uma avaliação interna completa para garantir a conformidade para a certificação ou então solicitar ao ITsqc a realização mini-avaliações para prover evidências externas de suas capacidades aos clientes.

A certificação, que tem validade de no máximo dois anos, prova a conformidade do provedor de serviços com o eSCM-SP em um determinado nível de capacidade e contém informações importantes sobre o escopo da certificação e o grau de conformidade de cada uma das 84 práticas do modelo.

O modelo eSCM-SP é bastante novo, a versão 2 do modelo foi lançada em Abril de 2004, tendo até a presente data somente duas organizações certificadas em todo mundo. Desta forma, além dos relatórios técnicos produzidos pelos criadores do modelo, poucos trabalhos relacionados ao modelo foram publicados, fato comprovado pela pequena quantidade de obras de referência reunidas neste trabalho. Porém, pode-se afirmar que o eSCM-SP é focado nas brechas deixadas por outros modelos, principalmente no que diz respeito à terceirização de TI. O eSCM-SP, como modelo de melhoria contínua, é uma nova opção disponível as organizações que buscam a excelência, ao minimizarem as recorrentes falhas do fornecimento de serviços de TI

METODOLOGIA

JUSTIFICATIVA NO MERCADO DE TI

Percebe-se grande insatisfação, tanto de clientes quanto de provedores de serviços, no que tange aos resultados obtidos das iniciativas de terceirização de TI. Pesquisas indicam que a baixa eficácia da terceirização de TI está relacionada, em geral, às dificuldades encontradas na gestão dos serviços, resultado da falta de maturidade dos envolvidos em conceber e gerenciar o relacionamento. As falhas tipicamente ocorrem durante a iniciação do serviço, onde são elicitadas as necessidades dos clientes, ocorre a negociação e formalização dos acordos e é planejado e projetado o serviço a ser fornecido. Em muitos casos, essas falhas são percebidas tardiamente, durante a execução ou encerramento do serviço, condenando ao fracasso o relacionamento de terceirização de TI. Conseguem enxergar isto nos serviços logísticos?!

Estes fatores atentam para a necessidade de revisão dos processos de gestão da terceirização de serviços de TI, devendo esta iniciativa ser fundamentada em modelos de melhoria que ilustrem as melhores práticas para se obter a excelência no fornecimento de serviços de TI. Embora diversos modelos estejam à disposição dos provedores de serviços de TI, estes não atendem completamente a todos os fatores críticos da terceirização de TI, tornando o processo vulnerável ao surgimento de falhas em pontos não cobertos, ou cobertos superficialmente, pelos modelos.

CONCLUSÃO

Como podemos verificar, este instrumento apesar de ser desenvolvido para serviço de TI, tanto as causas como os problemas recorrentes, são totalmente cabíveis em serviços logísticos, e acredito em qualquer tipo de serviço, inclusive o financeiro. E os insucessos nos relacionamentos de terceirização de serviço se devem nas atividades iniciais do relacionamento.

A maioria dos programas de gerenciamento do processo não leva em consideração duas coisas importantes : o ciclo de vida do fornecimento do serviço, e nem tampouco as particularidades do serviço, como entre tantas, a intangibilidade.

Também acredito ser motivador termos níveis neste programa, o que faz com que o planejamento seja muito mais enriquecido e visível no curto prazo, trazendo um planejamento eficaz para galgar degraus, ao invés de tomar foco em apenas alguns pontos importantes e não crescendo consistemente.

Talvez nem buscar a certificação, mas inspirarmos neste modelo, que inclusive traz as resonsabilidades de cada um, o que os diversos programas cultuam e mantém, dando até nomes como Black Belt, Green Belt, etc. E contém também as melhores práticas como Gestão do conhecimento, Gestão de desempenho, etc.