Os problemas da área de finanças

Li hoje uma matéria de Jeremy Hope, reconhecido especialista em gestão estratégica, ele é autor do aclamado best-seller internacional Reinventing the CFO: How financial managers can transform their roles and add greater value. Esse livro e seus conceitos foram considerados por renomados CFOs do mundo a redefinição da gestão financeira na empresa moderna. Hope é co-fundador e atual diretor de pesquisas da Beyond Budgeting Round Table, organização apoiada por mais de 30 empresas em todo o mundo, que se dedica a ajudar companhias a melhorar seus processos de gestão de desempenho.

"Os problemas da área de finanças

A área de finanças realiza, em grande quantidade, serviços de baixo valor agregado (80% a 90%) e muito pouco serviço de alto valor (estratégicos, analíticos, elucidativos, etc). Isto é decorrente do grande número de processos inconsistentes (definição de receita é um exemplo simples, porém típico). Apesar da aparente simplicidade, tais inconsistências podem gerar muitos problemas para as empresas;
A área de finanças não consegue atrair e manter talentos e sofre com isso;
os profissionais dessa área têm que ser também competentes na comunicação, na análise, e hoje, são atraídos por empresas que oferecem uma função estimulante e tempo para se desenvolver e participar de outras áreas de negócios. O sofrimento advém da redução do número de funcionários, e do aumento da quantidade de trabalho. “Apesar da modernização tecnológica, estamos cada vez mais escravos do trabalho”, disse Hope.
O planejamento orçamentário é caro e demorado, e impede respostas rápidas e a inovação tão desejada;
os orçamentos anuais, segundo Hope, são uma maneira insana de trabalhar. Eles geram dissonâncias agudas entre o alcance de metas e os reais interesses da empresa.
Os sistemas de gestão de recursos não conseguem eliminar o desperdício;
as pesquisas comprovam que a maneira como os projetos de investimento são aprovados é ruim e que eles não seriam aprovados por avaliações estratégicas. Orçamentos aprovados implicam utilização dos mesmos, independentemente dos projetos mostrarem-se, ao longo do seu desenvolvimento, consistentes;
As métricas e recompensas incentivam comportamentos errados;
a necessidade de cumprir metas faz com que qualquer coisa seja feita para que se consiga atingí-las. Na maioria das organizações, isso estimula um comportamento equivocado. Por exemplo, se a meta já foi cumprida, melhor deixar para lançar novos negócios no próximo ciclo. “Se queremos mudar o comportamento, temos que mudar a cultura do estabelecimento de metas”, afirma Jeremy Hope.
A área de finanças age como um controlador à distância e não como parceiro do negócio;
a área de finanças avalia através de números, em vez de auxiliar os colegas a melhorar seus desempenhos.

Fonte: Portal HSM On-line23/06/2008"

Em minha vida profissional, o que sempre me incomodou, é que realmente a área de Controladoria age como quem manda, por exemplo em épocas de vacas magras, anunciar que todos viajarão em classe econômica, corte o cafezinho, sim.. logicamente muito mais do que um corte de custo, é muito mais para demonstrar para a organização de maneiras até mesmo não muito inteligentes, que a empresa está passando por um momento dificil. A lei do "eu mando, você obedece, e logicamente aceito pelo "board" da empresa, pois demonstra realmente aumento do lucro, independente de quanto e como", parece a decisão mais sensata.
Óbvio que a decisão é baseada, por não se conhecer os processos de outros departamentos, por não escutar ou não analisar os pontos critícos dos departamentos. Lógico que a Controladoria ajuda, ajuda fornecendo o histórico, fornecendo fórmulas de excel, ajuda na forma como a decisão será tomada para facilitar a negociação do gestor, mas não ajuda no ponto que realmente o departamento precisa. Aceitei em minha carreira sair do Planejamento Corporativo, para ser Business Controller da área de operações da Sony, o maior motivador, foi para entender melhor o que sempre me incomodava, e que sinceramente achava que fazia da melhor maneira possível, ou seja como a Controladoria pode ajudar realmente o departamento. Uma coisa eu aprendi antes disto, e que concordo com o Hope, a área de controladoria não deve gerenciar o departamento, mas sim o processo, e por mais que muitos relutem, se pensarem bem, realmente controlam departamentos e não processsos, e acho que é exatamente isto que vai facilitar entender como ajudar os outros departamentos. Um exemplo disto, é que o volume de vendas pode aumentar em uma empresa, porém dentro de vários motivos está um que é o limite de crédito do cliente que muitas vezes é tomado por devoluções e sinistros pendentes, e que a área de controladoria pode ajudar muito, não somente educando as pessoas envolvidas no processo, demontrando para eles o que afeta a falta de gerenciamento sobre estes itens, não somente do corpo gerencial, mas principalmente do corpo operacional, mas também ajudando, colocando a mão na massa, para normalizar o processo. Não, não apontando os pontos criticos do processo, mas ajudando o gestor daquela parte do processo em normalizar. Sempre apontando para o KPI escolhido como target, por exemplo, redução de X para X dias o ciclo de devoução e sinistro. Outro exemplo, é solicitar para a Logística reduzir o custo logístico, a Controladoria pode ajudar muito nisto, por exemplo, ajudando esta área em encontrar os KPIs que influenciam no custo, e formas de medi-lo constantentemente, ajudando a repensar a operação com planos de ação e qual o impacto que este plano de ação impactará, principalmente para poder priorizar planos de ação pelo montante que irá impactar, e o mais importante é sentir o nível de serviço que normalmente a Controladoria não sente. Vivendo de perto tudo isto, a Controladoria vai poder verificar que transferências da fábrica para o Centro de Distribuição o que influencia é o percentual de ocupação da carreta, que vai levar até mesmo para o plano de produção que você terá que discutir com PCP no que pode ajudar nisto, e que quando ele entender vai aumentar mais uma variável no seu planejamento, assim como o aumento de avarias pela má conservação das estradas, o que vai surgir medidas de precaução como Controle de Qualidade das Carretas, envelopamento da carga, etc..... Verificar que na Distribuição através de análises financeiras, verificar que a carga fracionado está concentrada em determinado range de peso, e solicitar para a área de aquisições focar a negociação neste range, e inclusive analisar o que a Área Comercial disse na reunião de Board para ajudar a Logística a se preparar para eventuais mudanças, por exemplo, a reposição automática de clientes aumentando, quer dizer que o grau de fracionamento irá aumentar, então priorizar negociação ou abertura de RFQ para um volume maior de fracionado.
Isto é uma pequena porção do que vivi enquanto Business Controller, e que aprendi que a Controladoria pode ajudar mais efetivamente as áreas.

Não há como negar também que os orçamentos priveligiam os gestores que sabem melhor negociar, mas nada diferente da vida pessoal de cada um.
Mas também concordo que a medida não é o controle focado em despesas e investimentos, mas muito mais nos indicadores que são importantes para área. Por exemplo, vi um Diretor reclamar que ele aumentou em 30% as vendas, o que para isto teve que aumentar 10% suas despesas, e foi penalizado em sua performance pelo aumento dos 10%. E sem qualquer suporte da controladoria analisou e verificou que foram as viagens que impactaram mais neste custo, e ainda demonstrou que teve mais lucro se mantesse o mesmo volume de vendas planejado, e mantivesse as despesas. Mesmo assim foi penalizado pela Controladoria, alegando que as regras eram essas. Logicamente este diretor é inteligente, e não deixaria isto afetar seu desempenho profissional, mas o que a Área de Controladoria agregou neste caso? Além de não premiar o resultado deste diretor que agregou valor ao negócio (EVA), saiu com a consciência tranquila de que seguiu as regras e ainda reduziu o montante de bonus a ser pago. Será?
Outro exemplo que vi, é que um gestor queria adiar um investimento e não fazer naquele exercicio e fazer em outro, e foi aconselhado a investir naquele ano, mesmo que deixasse o investimento sem uso, pois teria dificuldades no ano posterior... Oras, se realmente há esta dificuldade então porque não provisionar isto neste exercicio, mesmo deixando fora do orçamento do ano posterior, traria para o gestor a segurança disto, e a empresa ganharia aplicando este dinheiro no mercado financeiro. Todo mundo ganharia.
Para finalizar, a área comercial solicitou aumento do limite de crédito para a controladoria para um determinado cliente, e chegou-se a conclusão que seria de alto risco. A resposta que ouvi da Controladoria para a área Comercial foi "-Venda para outro cliente!", sim... seco assim. Deveria ser, vou verificar com algum banco quer comprar o risco deste cliente, e repassar no preço isto. Buscar soluções para os problemas, ou será que a Controladoria acha que a área comercial tem ferramentas para conseguir isto que a Controladoria tem? além dos conhecimentos técnicos para isto.
A Controladoria fica buscando ferramentas novas, como "beyond budgeting" para conseguir driblar certos problemas, e não consegue enxergar que o principal problema esta na própria cultura deles mesmos. Não estou dizendo que o conceito 'beyound budgeting", ou qualquer outro conceito feito para isto não seja importante, com certeza trazem melhorias em certos pontos, mas o principal problema é o papel que a Controladoria está fazendo, ou seja, ela acha que está certa, estaria certa se outros gestores tivessem formação em Controladoria, mas esquecem que existe uma area comercial, engenharia, controle de qualidade, logística, pós venda, markeing, etc...